miércoles, 21 de junio de 2017

7 CLAVES PARA CERRAR UN ACUERDO EN UNA NEGOCIACIÓN


Katie Shonk, en el blog del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard del pasado 7 de junio , propone una serie de estrategias para intentar cerrar un acuerdo cuando pensamos que ya hemos intentado todo. Son las siguientes:

1.- NEGOCIAR EL PROCESO. Robert C. Bordone, profesor en  Escuela de Derecho de Harvard mantiene que, con frecuencia tenemos dificultades para cerrar un acuerdo porque no negociamos un proceso explícito al comienzo de las conversaciones. de entrar en la material de la negociación debemos discutir la forma en que se se va a proceder durante la misma: ¿Qué reglas vamos a fijar?, ¿Cuál va a ser el cronograma?, ¿Qué temas se van a plantear?,…. Si lo hacemos y tenemos el proceso a seguir bien definido la negociación será más eficiente.

2.- FIJAR “BENCHMARKS” Y FECHAS LÍMITE. Al diseñar el proceso debemos fijar “benchmarks” a corto plazo así como un plazo límite final, realista aunque ambicioso, ya que de esta forma ambas partes tendrán que considerar concesiones y se estimulará su pensamiento creativo.

3.- PLANTEAR UN MOVIMIENTO DE CIERRE. Guhan Subramanian, profesor de la Escuela de Negocios y de la Escuela de Derecho de Harvard, defiende la idea de que si anticipamos que una oferta más atractiva de un competidor puede ser un obstáculo para cerrar un acuerdo podemos, por ejemplo, pedir a la otra parte que nos reserve un periodo limitado de tiempo en el que negocie exclusivamente con nosotros ( por ejemplo una semana) y durante el cual no va a considerar ofertas de nuestros competidores. Para persuadir a la otra parte a que acepte nuestra propuesta debemos detallar cuáles son las ventajas que puede obtener por accede a nuestra solicitud.

4.- HACER UN DESCANSO. Puede parecer paradójico pero el hecho de demorar las negociaciones hasta el día siguiente o una semana o hasta durante más tiempo puede ayudar a cerrar una negociación con mayor rapidez. Hacer una pausa facilita que se alivie el ambiente tenso que se genera en muchas ocasiones durante el proceso y también permite recapitular con los miembros de nuestro equipo o hasta con nuestros jefes sobre lo alcanzado y si es conveniente proseguir hasta lograr un acuerdo o no.

5.- INCORPORAR UNA TERCERA PARTE DE CONFIANZA. En ocasiones las negociaciones se atascan porque una o ambas partes se muestran reticentes a poner su major oferta sobre la mesa. En estos casos podemos sugerir incorporar a una tercera parte neutral de confianza. En reunions privadas con este Nuevo interlocutor cada parte puede desvelar hasta dónde pueden llegar en sus concesiones. Con esta información la tercera parte podrá decidir si existe una zona de possible acuerdo y si no la encuentra recomendar que las partes negociadoras cesen las conversaciones o se planteen otra estrategia.

6.- CAMBIAR LOS NEGOCIADORES. Si nos encontramos con dificultades para cerrar un acuerdo puede ser el momento de introducer recambios en el equipo. Un nuevo equipo en una o las dos partes puede mirar a la negociación con ojos nuevos, libres de cualquier bagaje emocional o de enfrentamientos personales que puedan impedir llegar a un acuerdo,

7.- ESTABLECER UN CONTRATO DE CONTINGENCIA. Al cerrar una negociación puede ser aconsejable explorer la posibilidad de firmar un contrato de contingencia que cubra posibles situaciones que puedan surgir en el futuro. Por ejemplo si consideramos que el plazo fijado para la conclusión de una obra es muy ajustado podemos fijar una penalización por los retrasos en su finalización. Estos acuerdos permiten a las partes “estar de acuerdo en estar en desacuerdo” en aspectos claves.


domingo, 18 de junio de 2017

EL LIDERAZGO DEFINITIVO. CÓMO LEGAR UNA HERENCIA DE ESPERANZA


Brigette Tassa Hyacinth, en “The ultimate leader. Learning, leading and leaving a legacy of hope”, plantea que el liderazgo es el timón de una sociedad que tiene éxito, ya que ésta, como cualquier organización se hundiría si no existiesen los líderes, especialmente los sabios.

Para construir y desarrollar esas habilidades de liderazgo se necesita contar con los siguientes pilares:

I.- ESPERANZA

Plinio mantenía que: “La esperanza es el pilar que mantienen el mundo”. Es el imán emocional que permite que las personas sigan adelante en medio de los desafíos.

Un líder sabio se ocupa de que la misión y visión de la organización transmita esperanza, de generar entusiasmo y servir de inspiración a las personas que lideran.

La autora propone 7 recomendaciones a los líderes para transmitir esperanza:

1.- Ser visibles. Los líderes deben estar presentes y ser vistos para poder ser un símbolo de esperanza. Su lenguaje corporal y su estilo de comunicación debe rezumar positividad.

2.- Ser honestos, abiertos y lo más justos posible. Deben ser realistas pero mantenerse positivos y esperanzados sobre el futuro. Tienen que ser auténticos si quieren que sus colaboradores crean y confíen en ellos.

3.- Fomentar el optimismo. Éste está relacionado con la esperanza pero conceptualmente es distinto a la esperanza ya que incluye la habilidad percibida para moverse hacia   metas  con resultados que sean valiosos y para evitar aquellos que no sean deseados. La esperanza nos va a permitir ser optimistas hasta en situaciones complicadas. Con frecuencia debido a nuestras vidas excesivamente atareadas solemos dejar fuera tanto al optimismo como a la esperanza pero debemos recordar que aunque en ocasiones no podemos cambiar las circunstancias externas si podemos modificar nuestras actitudes hacia ellas.

4.- Motivar y estimular. La habilidad para transmitir esperanza requiere que realmente nos preocupemos por los profesionales y por el trabajo que están haciendo. Para ello como líderes tenemos que promover la participación y no mostrarnos excesivamente críticos. Nuestros colaboradores deben sentir que creemos en ellos y que les apoyaremos en su trabajo y facilitaremos su aprendizaje.

5.- Centrarse en la posibilidad. Sentimos esperanza cuando conectamos con la parte de nosotros que quiere ser capaz de convertir lo imposible en posible. Un ejemplo es el discurso de John Kennedy en el que comunicaba que habían elegido ir a la luna y se centraba en esa posibilidad.

6.- Mostrar a sus colaboradores lo mucho que les valoran. Esto se puede lograr a través del feedback positivo y de las recompensas y reconocimiento. Si los profesionales se sienten valorados tendremos su lealtad y apoyo.

7.- Invertir en las personas. Para ello debemos contar con buenos programas de aprendizaje y entrenamiento y asegurarnos que cuentan con las herramientas y autoridad para realizar su trabajo.

II.- HUMILDAD

Es la base de los grandes líderes, ya que es la vía de entrada de otros rasgos tales como la empatía, la autenticidad o la integridad. Los líderes humildes son muy buenos oyentes y agradecen el feedback. Las investigaciones realizadas sobre el poder y eficacia de la humildad muestran que ofrece una importante ventaja competitiva a los líderes. Por ejemplo un estudio de la Escuela de Negocios de la Universidad de Washington dirigido por Michael Johnson sugiere que un enfoque de liderazgo “tranquilo” enfocado en la escucha, transparencia, conocimiento de las propias limitaciones y en la apreciación de las fortalezas y contribuciones de los colaboradores es un abordaje muy eficaz para obtener el compromiso de los profesionales.

La autora propone para detectar si un líder es humilde efectuar las siguientes preguntas:

1.- ¿Está su vocabulario lleno de “yo” en lugar de “nosotros”? ¿Ponen los intereses del equipo antes que los suyos? Los líderes humildes buscan oportunidades para ayudar y servir a los demás. La humildad surge de la fortaleza y no de la debilidad, ya que para ser humilde necesitamos tener seguridad en nosotros mismos y autocontrol. Los líderes humildes son conscientes de que liderar implica servir a los demás y que puede implicar aceptar riesgos personales por un bien mayor.

2.- ¿Es presuntuoso y fanfarrón? ¿Se lleva todo el crédito de los éxitos? La humildad fomenta la autoreflexión y el reconocimiento honesto de nuestras propias fortalezas y debilidades y por tanto de las habilidades que poseemos y del valor que podemos aportar a la organización. De esta forma evitamos sentirnos superiores y conseguimos ser conscientes de que existen unas necesidades que van más allá de nuestros deseos  egoístas y tendremos la suficiente seguridad en nosotros mismos para aceptar que ayudar a los demás a que alcancen su potencial puede suponer que nos sobrepasen. Ser humildes supone estar abierto al hecho de que no sabemos todo y de que podemos aprender algo de cada persona.

3.- ¿Acepta mal las críticas o la oposición? ¿Está abierto a considerar las perspectivas de los demás? ¿Cómo habla de los competidores o de los que le rodean? El líder narcisista interpreta todo de forma personal y puede hablar sin ninguna consideración a los demás. Los líderes humildes, por el contrario son capaces de aceptar el input de los expertos aunque no coincida con sus ideas y tomar buenas decisiones basadas en sus opiniones y las de los demás, no sólo en las que confirman sus prejuicios, reconociendo los límites y respetando a todos.

4.- ¿Cómo se sienten los demás cuando están con él? ¿Se sienten insignificantes o estimulados? Los líderes que quieren ser siempre más inteligentes que los que les rodean son complicados para convivir con ellos y no hay que olvidar que los profesionales quieren trabajar con líderes que les gusten y a los que no teman. El líder debe atraer a los demás por su humildad y honorabilidad no por su posición y poder. Los líderes humildes consideran a los demás sus iguales no sus subordinados y piensan que no son mejores que ellos.

5.- ¿Reconoce su error cuando se equivoca? La humildad implica aceptar que nos hemos podido equivocar. Los líderes deben tener la disposición de aprender continuamente. Si no admiten sus errores no podrán crecer. Una disculpa es una señal de que es un buen líder. Al ser conscientes de sus imperfecciones el buen  líder se muestra más dispuesto a perdonar los errores de los demás.

6.- ¿Se toma demasiado en serio a sí mismo? El humor abre nuestra mente para aprender de los demás. El líder humilde es capaz de reírse de sí mismo y de ver el humor en las situaciones lo que facilita la creación de un ambiente de trabajo distendido. El humor es una buena forma de ganarse e influir en un equipo, siempre desde una perspectiva honesta de nosotros mismos y de respeto y apreciación de los demás. Minimiza las distinciones de estatus entre los líderes y sus colaboradores y favorece las interacciones entre todos. Los líderes que utilizan el humor favorecen el que los demás se sientan cómodos con ellos al ser más abiertos y accesibles que las personas que nunca se ríen. El humor actúa como un catalizador para influir e inspirar a los demás y facilita la creatividad lo que favorece, con el tiempo, la productividad.

7.- ¿Se preocupa de preparar un plan de sucesión? Los líderes humildes comparten su conocimiento y disfrutan viendo como sus colaboradores crecen y se desarrollan.

La humildad es una cualidad esencial para los líderes auténticos. Las personas confían en ellos porque son genuinos y honestos y no sienten temor cuando están en su presencia. La humildad actúa, también, como antídoto que nos protege de los efectos venenosos del ego excesivo.

III.- AUTENTICIDAD

El verdadero liderazgo tiene que ser auténtico. La autora destaca que los principales signos que delatan la autenticidad en los líderes son:

1.- El liderazgo auténtico comienza por el autoconocimiento. La autenticidad en el liderazgo empieza cuando el líder conoce realmente quién es, cuáles son sus motivos e intenciones y cómo impacta a su entorno. Es importante que desarrolle un estilo de liderazgo que sea consistente con su carácter y personalidad y que tenga la capacidad de aprender de sus errores. Debe plantearse las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué me motiva?

b).- ¿Qué es lo que realmente quiero?

c).- ¿En qué creo?

d).- ¿Cómo estoy influyendo en los demás?

e).- ¿Pongo mis intereses por delante o los de los demás?

f).- ¿Estoy siendo sincero?¿En qué aspectos  tengo que incidir para lograr ser totalmente sincero?

Los líderes auténticos dedican tiempo a prácticas de reflexión e introspección para llegar a descubrir cuáles son sus pasiones y motivaciones subyacentes que les van a mostrar cuál es su propósito real.

2.- Los líderes auténticos son genuinos. No intentan ser siempre la persona correcta en el lugar adecuado en el momento correcto. No intentan transmitir una versión falsa de ellos mismos.

3.- La autenticidad requiere coraje. El líder se atreve a ser diferente y real y no intenta ser alguien que no es, ni actuar como un camaleón para ocultar su vulnerabilidad.

4.- Los líderes auténticos son íntegros. Para vivir de forma auténtica debemos asegurarnos de que nuestras acciones se alinean con nuestras creencias y principios.

5.- Los líderes auténticos tienen confianza en sí mismos. La autenticidad implica salir de nuestra zona de confort y asumir riesgos. Si nos sentimos cómodos viviendo acorde con nuestros valores estaremos más dispuestos a defenderlos en caso de que sea necesario y tendremos el coraje de liderar, guiar e inspirar a los demás hacia lo que creemos que es verdadero y honesto. Las personas que no son genuinas temen que los demás descubran que no son tan listos y cualificados como pretenden ser. Por el contrario las que son auténticas no sienten eses temor y pueden mostrarse tal como son porque tienen confianza en sí mismos, no temiendo reconocer que no saben todo y que pueden necesitar ayuda. Los líderes auténticos  no son perfectos, ni intentan serlo, cometen errores pero los reconocen y  procuran aprender de ellos. Son honestos, sinceros y abiertos e inspiran a los demás hacia un alto desempeño. Su confianza surge del hecho de  que no tienen nada que ocultar. Son lo que se ve.

6.- La autenticidad fomenta las relaciones. Los líderes auténticos se preocupan verdaderamente por sus colaboradores y facilitan su desarrollo para que lleguen a ser buenos líderes. Muestran empatía por lo que son capaces de ver el mundo a través de los ojos de los demás lo que les ayuda a generar una cultura abierta y transparente donde las relaciones pueden fluir con un sentimiento de confianza y seguridad.

7.- Los líderes auténticos tienen una marca personal. Ésta va a ser un reflejo de su autenticidad, valores y fortalezas.

Los líderes auténticos buscan la sabiduría y son conscientes de que la autenticidad no requiere que desnuden su alma y den detalles de todas sus vulnerabilidades e inseguridades, sino que debe existir un equilibrio ya que ser auténticos supone que  deben favorecer un estado de desarrollo que les permite avanzar a través de múltiples roles mientras aprenden y crecen con sus experiencias.




miércoles, 14 de junio de 2017

SENTIR EL PODER ES FUNDAMENTAL PARA GENERAR NUEVOS LÍDERES


David Dubois, profesor asociado de marketing en INSEAD,  en INSEAD Knowledge del pasado 8 de junio plantea que la sensación individual de poder deriva de acumular pequeños episodios de poder y no de una varita mágica.
Muchos estudios sobre la psicología de la jerarquía han mostrado que estar en un estado de elevado poder, esto es el sentimiento de que tenemos el control sobre los recursos tales como tiempo o dinero, puede generar ventajas sociales evidentes tales como un mayor optimismo, mejores habilidades persuasivas y eventualmente conseguir un trabajo más satisfactorio.
Aunque algunos factores, como la riqueza, juegan un papel en moldear los sentimientos de poder, cada vez se encuentran más evidencias que sugieren que el poder es un estado por lo que los cambios momentáneos en las situaciones sociales pueden ayudar a construir sentimientos de poder. Esta perspectiva brinda la excitante posibilidad de que las personas puedan fortalecer activamente sus “músculos del poder” a través de una preparación activa. Por ejemplo, una herramienta sencilla que podemos utilizar consiste en recordar un tiempo en el que la sensación de poder estaba ligada a un mejor desempeño en las entrevistas de trabajo, presentaciones o exámenes o al reconocimiento por un trabajo realizado en el colegio. El solo hecho de rememorar un episodio pasado de poder se ha comprobado que transforma significativamente nuestra forma de pensar, de sentir y de comportarnos en situaciones sociales.
El autor menciona que al observar las potenciales implicaciones de estas sencillas intervenciones ha pasado a demostrar  en su último trabajo,,Ease of retrieval moderates the effects of power: Implications for the replicability of power recall effects”, publicado en  Social Cognition, con  Joris Lammers, Derek Rucker y Adam Galinsky, que un moderador importante del efecto de recordar un episodio de poder se encuentra en la habilidad de las personas para recuperar esas memorias.
En una serie de experimentos en los que a los participantes se les asignaba una posición más elevada o menor de poder y luego respondían a preguntas encontraron que un sentimiento alto de poder hacia que éstos tuviesen una mayor confianza en sí mismos y que defendiesen sus intereses y se aferrasen a los recursos llegando a actuar con egoísmo y contra el bien general para mantener sus ganancias. Por ejemplo una de las pruebas consistía en un escenario en el que los caseros de los participantes les pedían que abandonasen sus viviendas lo antes posible. Era un test de desobediencia para mostrar los patrones mentales independientes. Los que se sentían poderosos se mostraban independientes y no dudaban en oponerse al grupo. Muchos experimentos psicosociales han encontrado que los individuos que sienten que tienen poder con mayor  frecuencia suelen disentir del grupo y actuar en situaciones en las que hacerlo o no va a tener los mismos resultados. En la prueba anteriormente mencionada los participantes en el grupo con poder tendían a desobedecer y a permanecer más tiempo en las casas.
El autor plantea como consecuencia de este estudio los siguientes hallazgos principales:
1.- La facilidad de rememorar parece ser un factor moderador crítico cuando el realizar el ejercicio de recordar un tiempo en el que nos sentimos poderosos produce sensaciones de poder. Las dificultades de revivir esos momentos pueden ser crónicas o situacionales, por ejemplo las personas con un estatus social más bajo pueden sentir de forma crónica que su nivel de poder es bajo y encontrar más complicado recobrar la memoria de una situación en la que experimentaron poder. Puede estar ligado también a las situaciones como la sensación de indefensión de los estudiantes antes de un examen.
2.- Si la habilidad de actuar con autoridad y poder reside, al menos en parte, en su facilidad para recuperar episodios de poder es importante diseñar o propiciar situaciones en las que estos sentimientos van a poder surgir en todos los niveles para fomentar la iniciativa y preparar a futuros líderes. Por tanto es importante facilitar el acceso de los profesionales a los sentimientos de poder mediante el conocimiento, los recursos, la autonomía y el estatus, creando, por ejemplo desde los departamentos de personas, experiencias de “mini-poder” a lo largo de toda la organización, involucrando a sus miembros en proyectos y actividades que les permitan sentir que controlan su destino y los recursos que tienen a su disposición.

La tendencia natural en las organizaciones puede ser hacia establecer una autoridad, mantener una jerarquía estricta y respetar los roles, pero esto puede dañar a aquellos que carecen de poder. El poder tiene que ser un recurso compartido, unas veces un profesional lo tiene y otras otro. Una concentración del poder no siempre beneficia al equipo y puede originar que cuando mucho se sienten indefensos se unan para conseguir el poder derrocando a los poderosos. 

domingo, 11 de junio de 2017

LA PSICOLOGÍA DE LAS NEGOCIACIONES


Simon Horton en “The leader´s guide to negotiation. How to use soft skills to get hard results”, que estamos comentando, plantea que la compenetración no es esencial en una negociación ya que el objetivo de la misma no es hacer amigos, pero el acuerdo tiene muchas más posibilidades de tener éxito si las partes mantienen UNA BUENA RELACIÓN.

Robert Cialdini, ha realizado múltiples investigaciones sobre el mundo de la influencia y las ha recogido en su libro “Influence. The Psychology of Persuasion”. Entre sus conclusiones destaca que entre las seis reglas principales de influir en los demás una de ellas es conseguir gustar a la otra persona. La conexión personal va a resultar, también, muy provechosa en los momentos más conflictivos de las discusiones.

La informalidad es un elemento clave para compenetrarnos con los demás. Transforma una situación de ser una transacción a ser una conversación. La informalidad inesperada, especialmente, puede servir para romper el hielo porque favorece que las personas se relajen ante una situación  que de otra manera podrían haberla experimentado como estresante.

Presentarnos de forma informal y comenzar la reunión con una charla informal relajará a la otra persona. También resulta de utilidad mantener las discusiones en un ambiente informal, así como de forma presencial en lugar de por escrito. Siempre respetando las costumbres de los demás ya que algunas personas se sienten más cómodas en entornos formales.

Cualquier factor que contribuya a conducir la conversación a un nivel más humano es de utilidad: preguntar por la familia, hablar de la nuestra,….Todos tenemos en común el hecho de ser humanos y conectar a este nivel constituye una fuerza tremendamente poderosa..

Según Cialdini a las personas nos gustan las personas que son como nosotros  (aquellas que visten igual, tienen hobbies similares o antecedentes parecidos) y respondemos mejor ante ellas pudiendo construir mejores relaciones. Margaret Thatcher, por ejemplo, era famosa por preferir trabajar con aquellos que consideraba que eran “uno de los nuestros”, valorando esta característica por encima de la habilidad o experiencia.

Otro aspecto que Horton destaca como importante es el de que las negociaciones con frecuencia toman un enfoque “ellos contra nosotros” mientras las partes se sientan unas enfrente de las otras en la mesa de negociaciones. Esta forma de comenzar una negociación suele conducir a puntos muertos  o a soluciones ganar-perder.

Podemos modificar esta dinámica desviando el énfasis hacia la naturaleza compartida del desafío ante el que se encuentran y utilizando el lenguaje “nosotros”, como por ejemplo: ”El problema ante el que nos enfrentamos juntos aquí…..”, con lo que nos ponemos todos en el mismo lugar de la mesa de negociación. También, se puede reforzar esta idea sentándonos al lado de la otra parte o buscando situaciones en que nos podamos acercar físicamente o mezclar con ellos. Otra táctica a emplear para fortalecer la relación  es crear un enemigo común, que puede ser una tercera parte o el problema al que nos enfrentamos.

Mostrar sinceramente que apreciamos a la otra persona es un factor muy importante para fomentar el entendimiento con ella. La falta de respeto o de reconocimiento es mortal para una buena relación. Debemos, pues, que escuchar activamente su punto de vista y si no estamos de acuerdo podemos decir, por ejemplo: “Veo que este es tu punto de vista y entiendo lo importante que es para ti que……Si yo estuviese en tu lugar estoy seguro que sentiría exactamente lo mismo.” A las personas les gustan las personas que les hacen sentir bien por lo que debemos dedicar tiempo a preguntarles sobre sus intereses y sobre otros temas que sepamos que les hacen sentirse bien. Buscar algo para hacer un cumplido o pedirles su opinión sobre alguna cuestión.

Otra forma muy eficaz de fomentar la relación es hacer un favor a la otra persona y mostrarles que es importante para nosotros que lo consigan. Descubrir cosas que pueden obtener que no habían detectado y facilitar que las tengan y procurar ser justos en nuestras demandas.

A las  personas también les gustamos si nos asocian con experiencias positivas, por lo que debemos, siempre que sea posible, dar un enfoque agradable a las noticias que transmitimos u organizar las reuniones en lugares interesantes.

Horton recuerda que aunque todo lo anteriormente expuesto juega un papel de  gran importancia en una negociación no tenemos que olvidar que el objetivo de una negociación es llegar a un acuerdo, pero que este no se debe sacrificar, salvo que lo consideremos oportuno, por establecer o mantener una relación.

Las principales recomendaciones que plantea el autor para generar unas buenas relaciones son, pues, las siguientes:

1.- Actuar de forma informal, sonreír, mostrarnos amistosos y ayudar a que la otra parte se relaje.

2.- Comenzar la reunión con una conversación ligera ajena al motivo de la negociación.

3.- Procurar conectar a nivel humano.

4.- Relacionarnos con la parte contraria de forma que ésta se sienta a gusto con ellos mismos.

5.- Encontrar puntos en común en nuestra experiencia o intereses para mostrarles que somos “uno de ellos”.

Tan importante como intentar establecer una buena relación al inicio de una negociación es nuestra CREDIBILIDAD. Si ésta es elevada tendremos más influencia ya que la otra parte sabe que mantenemos nuestras promesas.

Nuestra credibilidad deriva de diversas fuentes tales como nuestro cargo, nuestro historial de cumplimiento de compromisos o de nuestra experiencia. Si la parte contraria no las conoce es conveniente establecer nuestras credenciales durante las presentaciones. No debemos mostrarnos arrogantes  pero tampoco demasiado modestos, centrándonos en destacar nuestra experiencia en la materia que se va a discutir en las negociaciones.

Nuestra credibilidad se va a ver incrementada, también, con nuestras intervenciones. Cada vez que sugerimos algo sensato o nuestras recomendaciones conducen a unos buenos resultados aumenta. Por tanto debemos prepararnos y asegurarnos de que conocemos bien el tema a discutir, nuestras intenciones e intereses y los de la parte contraria.

El autor señala que otros factores que van a influir en nuestra credibilidad son:

a).- La presencia física que demuestre autoridad. Los seres humanos tenemos la tendencia natural de seguir a las personas que creemos que tienen autoridad. Se ha comprobado que si alguien viste un uniforme sus requerimientos u órdenes a extraños van a ser mejor atendidas que si no lo lleva. Lo mismo ocurre al vestir con traje, como demostró un experimento realizado en Tejas donde se observó que si un hombre cruzaba una calle con el semáforo en rojo y llevaba un traje, su conducta era imitada por muchas más personas que si vestía de manera informal. Por tanto, si queremos aumentar nuestra autoridad debemos vestir de acuerdo con lo que se interprete como modelo de autoridad en cada sector.

b).- Expresar nuestras ideas  con seguridad. Para ello debemos conseguir proyectar nuestra voz, hablar alto para que todos puedan oírnos (pero no con un volumen excesivo), articular cada palabra con claridad y dejar que nuestra voz resuene.

Evitar palabras y frases como, por ejemplo,  “quizás”, “posiblemente”, “probablemente”, “si”, “con un poco de suerte” que van a minar la confianza de los oyentes en nosotros. Utilizar palabras o frases que transmitan confianza tales como “voy a “, “evidentemente”, “la conclusión obvia”, “por lo tanto” que implican una “prueba” lógica.

c).- Mantener un lenguaje corporal adecuado. Si la comunicación es clave para la negociación, la comunicación no verbal juega un papel muy importante. Si proyectamos confianza con nuestro lenguaje corporal transmitiremos una mayor fortaleza y credibilidad. Para hacerlo podemos echar los hombros para atrás y levantar la cabeza, caminar con decisión, dar la mano con fuerza, mirar a los ojos a los demás o mantenernos erguidos.

d).- Reforzar nuestra credibilidad con un medio escrito ya que solemos dar más crédito a algo si lo vemos escrito.

Las principales recomendaciones que plantea el autor para incrementar nuestra credibilidad  son, pues, las siguientes:

1.- Mostrar nuestra trayectoria profesional.

2.- Preparar la negociación cuidadosamente, mostrar nuestro conocimiento sobre el tema a debate y proponer soluciones acertadas.

3.- Hablar con seguridad utilizando un lenguaje corporal que transmita confianza y autoridad.

4.- Ser asertivo, en lugar de pasivo o agresivo, como respuesta a la intimidación.

Los buenos negociadores saben cómo equilibrar ambos factores: credibilidad y buenas relaciones. Con cuál de ellos empezamos va a depender de las demandas de cada encuentro en particular y de lo que sabemos de la parte contraria, así como de nuestras tendencias naturales. Por ejemplo si éstas nos llevan a querer agradar quizás nos deberíamos centrar un poco más en establecer nuestra credibilidad al comienzo.

Michael Grinder ha estudiado los comportamientos que distinguen a las personas carismáticas y los describe en “The elusive obvious” en el que destaca, también, la importancia de encontrar el equilibrio adecuado entre credibilidad y buenas relaciones.

Clasifica a las personas en dos tipos:

a).- Perros. Piensan “Esta persona me alimenta todos los días y me deja dormir en su casa. Debe ser un dios”. Les gusta agradar, son dependientes  y se consideran en función de los términos de las otras personas. Lo más importante para ellos es que los demás se sientan bien consigo mismos, por lo que buscan establecer buenas relaciones.

b).- Gatos. Piensan “Esta persona me alimenta todos los días y me deja dormir en su casa. Debo ser un dios”. Son independientes y definen su propia realidad. Para ellos no se trata de sentirse bien sino de obtener resultados. No les importa lastimar los sentimientos de los demás siempre que las cosas se hagan bien. Estas personas tienen alta credibilidad.

Si somos naturalmente un perro deberemos intentar ser un poco como los gatos a la hora de negociar y viceversa.




El lenguaje corporal lo considera Grinder, también,  como fundamental: Describe los dos tipos en función de:


Amigable
Creíble
Voz
Rítmica y termina con una inflexión hacia arriba.
Monocorde y acaba con una inflexión hacia abajo
Ritmo y energía
Tiende a hablar rápido y con animación
Habla más despacio e introduce más pausas
Manos
Con la palma hacia arriba
Mano firme señalando hacia abajo
Gestos
Animados
Escasos
Cabeza
Muchos gestos de asentimiento
Cabeza erguida y escasos movimientos
Expresión facial
Sonriente y animada
Sin expresión facial
Postura corporal
Suelta, extremidades flexibles
Extremidades rígidas, postura tiesa y hacia delante

Las principales recomendaciones que plantea el autor para lograr un equilibrio  son, pues, las siguientes:

1.- Descubrir si nuestra tendencia natural es ser más amistoso o estar más centrados en los resultados.

2.-En cualquier momento de la negociación detectar si necesitamos prestar más atención al establecimiento de unas buenas relaciones o a afirmar nuestra credibilidad.





miércoles, 7 de junio de 2017

6 CLAVES PARA GESTIONAR A UN PROFESIONAL DEPENDIENTE EN EXCESO


Rebecca Knight, en hbr.org del pasado 5 de junio, plantea que como directivos nos gustaría poder prestar más atención a cada uno de los miembros de nuestro equipo, pero que en ocasiones alguno de ellos parece que necesita que le dediquemos un tiempo excesivo. Puede ser que repetidamente nos pidan que revisemos su trabajo, que les demos feedback constante o que aparezcan en nuestro despacho regularmente para charlar con nosotros. En estos casos de dependencia debemos ser capaces de equilibrar la respuesta que damos al profesional con la necesidad de seguir adelante y realizar el resto de nuestro trabajo, al tiempo que evitamos sentirnos impacientes, frustrados o hasta culpables por hacerlo.

Linda Hill, profesora en Harvard Business School y autora de “Being the boss: the 3 imperatives for becoming a great leader”, recomienda buscar las causas raíz de esos comportamientos dependientes.

Knight propone una serie de estrategias para manejar estas situaciones:

1.- Reflexionar sobre el origen de la dependencia. Puede ser el haber tenido que trabajar con un “micromanager” anteriormente por lo que siente que tiene que dar cuenta de todos sus actos o inseguridad o falta de confianza. También debemos analizar las circunstancias que se viven en la organización como despidos o falta de promoción y si podemos estar, con nuestra conducta, por un excesivo control o por falta de dirección o feedback. Nuestro objetivo principal debe ser averiguar el problema desde una perspectiva de empatía y comprensión.

2.- Hablar con el profesional y comentarle lo que observamos en su comportamiento de forma amable y considerada. Por ejemplo, Amy  Jen Su, coautora de  Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence”,  recomienda decir: “Has venido a verme con frecuencia en los últimos días, pero estas reuniones informales no suponen  un uso eficiente del tiempo para ninguno de los dos. ¿Qué es lo que te pasa? ¿Cómo te puedo ayudar mejor? Otro enfoque es que parezca que nosotros somos los responsables de la situación diciendo, por ejemplo: “Me parece percibir que últimamente me estoy metiendo mucho en tu trabajo y estoy preocupado por si me estoy convirtiendo en un cuello de botella para ti. Creo que debes tener la autonomía que mereces. Eres competente y no tienes por qué darme cuenta continuamente de tus actuaciones”.

3.- Escuchar. Una vez que le hemos transmitido lo que pensamos escuchar cuidadosamente su respuesta y para ello, por ejemplo debemos procurar, según Jen Su:

a).- Conectar. En ocasiones los profesionales se sienten abandonados y el intentar hablar con nosotros sobre una tarea es solo una excusa para captar nuestra atención por lo que es recomendable procurar contactar con el profesional con una mayor regularidad.

b).- Reconocer y reafirmar. Es importante, también, encontrar formas de facilitar feedback positivo en nuestras reuniones regulares con el profesional.

c).- Ofrecer nuestro apoyo. Si el profesional nos comenta que está luchando con una tarea determinada debemos facilitarle las herramientas y recursos que necesite.

d).- Establecer con ellos nuevas metas, enfatizando la importancia del trabajo independiente como parte de los planes de desarrollo.

4.- Abordar el problema de la falta de autoestima. Cuando la dependencia del profesional deriva de la falta de confianza en sí mismo el problema se complica ya que plantear la situación no es fácil pero es nuestra obligación como directivos el decir a los profesionales cómo son percibidos, especialmente cuando se trata de comportamientos que van a interferir con su capacidad de crecer y progresar en la organización. Hill recomienda enfocar la conversación desde la perspectiva del desarrollo profesional, ser sensible,  no hacerla personal y ofrecer nuestra colaboración para trabajar con él para ayudarle a adquirir una mayor autoestima.

5.- Marcar límites. Si el profesional sigue  aprovechándose de nuestra política de puertas abiertas deberemos establecer unas barreras más claras.

6.- Mantener una conversación con otro enfoque. Si a pesar de todo no conseguimos remediar la situación puede ser que el problema sea más profundo de lo que pensamos y que el profesional no esté a la altura del trabajo requerido y sea incompetente y la conversación tiene que abordar su bajo desempeño y si existen posibilidades de mejorarlo.

Principios para recordar:

Hacer:

1.- Reflexionar sobre la causa de la dependencia.

2.- Hablar con el profesional y buscar con él formas de solucionar el problema y que les ayuden a ganar confianza en el trabajo.

3.- Establecer barreras saludables. No ayudamos a los miembros de nuestro equipo si estamos disponibles siempre.

No hacer:

1.- Olvidar el hecho de que nuestro rol como directivos es crear un entorno que estimule y motive a nuestros profesionales y para lo cual debemos prestar nuestro apoyo.

2.- Descuidar conectar en un nivel humano con nuestro profesional dependiente. Solo 5 minutos cada día, por ejemplo, puede marcar una gran diferencia.

3.- Ignorar una situación que no se corrige. Si la dependencia tiene un impacto en el desempeño del profesional puede ser una señal de que éste no está a la altura del trabajo a realizar.




domingo, 4 de junio de 2017

LA" MALDICIÓN DEL TALENTO"



Jennifer Petriglieri  y Gianpiero Petriglieri, en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, plantean que en las dos décadas que llevan estudiando y a con “futuros líderes” han encontrado muchos profesionales que luchan con lo que parece ser buena suerte. En la mayor parte de los casos han sido identificados como “estrellas” en función de su desempeño y como aprendices rápidos. Pero, con frecuencia, esta consideración no acelera su crecimiento como líderes en su organización como se podría suponer. Por el contrario les enlentece o incapacita disminuyendo su compromiso y dañando su desempeño.

En un momento en el que las organizaciones luchan por el talento resulta difícil reconocer que para algunos profesionales ser reconocidos como talentos se convierte en una maldición. Los aspirantes a líderes trabajan duro para responder a las expectativas de los demás y en el camino las cualidades que les ayudaron a ser especiales y a ser excelentes y sentirse comprometidos tienden a enterrarse y comienzan a comportarse como todos los demás debilitando su energía y ambición.

Esta “maldición” afecta a los profesionales con talento incluso en organizaciones que invierten mucho en el desarrollo como han podido observar los autores en sus estudios de cientos de directivos y profesionales de diversos sectores en todo el mundo y han llegado a las siguientes conclusiones:

Con frecuencia comienza cuando la organización facilita al profesional una plataforma para perfeccionar sus habilidades en la confianza de recibir algún tipo de recompensa por ello en su carrera profesional. Aunque esa persona, en un principio, se siente agradecida por la oportunidad que se le brinda una ansiedad acompañada de resentimiento le domina posteriormente difícilmente explicable o justificable.

Dos mecanismos psicológicos, idealización e identificación, parece ser que se transforman en una destructiva combinación para los profesionales con alto potencial: se ensalza la promesa que supone el profesional con talento lo que supone un peso para éste ya que si el futuro no se presenta tan brillante como todos esperan él será el que ha fracasado y su futuro se verá comprometido.

En las organizaciones en las que los ejecutivos quieren culturas fuertes y cambios rápidos los directivos con talento se sienten presionados para ser simultáneamente revolucionarios y ganar la aprobación del “establishment”. La tensión que esta situación genera termina agotando a los que la padecen. Cualquier oportunidad se convierte en una obligación y cualquier reto en una prueba. El profesional con alto potencial lucha por ser un perfecto directivo y para ello anula sus propios talentos, las pasiones e idiosincrasias que le hicieron destacar y la “maldición del talento” triunfa fruto de la inseguridad que le  lleva a adaptarse y mimetizarse como forma de protegerse y el “líder futuro” se torna en un “seguidor excepcional”.

Tres señales nos pueden alertan de que estos problemas empiezan a surgir:

a).- El paso de usar nuestro talento a tener que demostrarlo. Una vez que nos han incluido entre los profesionales de alto potencial la emoción por ese reconocimiento pronto se desvanece al tiempo que la expectación despertada crea una mayor presión. Atrapados entre el reconocimiento de sus logros pasados y la posibilidad de oportunidades futuras los aspirantes a líderes con frecuencia contemplan el presente como un tiempo en el que tienen que demostrar que merecen ambas. En el esfuerzo de asegurar que responden a esas promesas se vuelven más calculadores en relación a dónde y en qué tienen que esforzarse.

Carol Dweck, psicóloga de Stanford, en sus estudios ha delimitado la distinción entre orientación al desempeño y orientación al aprendizaje. Cuando los niños piensan que su inteligencia es fija y está predeterminada suelen desanimarse enseguida al enfrentarse a complicadas tareas escolares y se rinden con facilidad ante los problemas que no pueden resolver con facilidad. Por el contrario, los niños que creen que su inteligencia es maleable reflexionan más sobre los problemas porque interpretan que son una forma de seguir aprendiendo. Los que tienen una orientación al desempeño se sienten avergonzados cuando fallan, mientras que los que están orientados al aprendizaje se sienten incentivados por ellos y trabajan más duro para evitarlos. Dweck ha encontrado que lo mismo ocurre con los adultos en el mundo laboral. Las expectativas amplificadas sobre ellos que perciben los profesionales de alto potencial propician la orientación al desempeño y  a que el aprendizaje se contemple como una forma de afirmar sus talentos. De esta forma al final las personas especiales se convierten en vulgares. .


b).- La preocupación excesiva por la imagen aunque se añore la autenticidad. Herminia Ibarra en sus investigaciones sobre transiciones de liderazgo ha encontrado que la preocupación por la imagen es una consecuencia natural de las presiones para demostrar nuestro talento. En la mayor parte de las organizaciones las promesas de liderazgo futuro van dirigidas a aquellos que se adaptan a la cultura organizacional deseada: la visión y valores establecidos por los altos ejecutivos. Por esta razón los profesionales con alto potencial van a mostrar en el trabajo aquellos aspectos que se identifican con el liderazgo esperado, por lo que pueden sentir que no son auténticos.

Este fenómeno se produce no sólo en aquellos que no se sienten cómodos fingiendo sino también en profesionales que asumen roles que parece que son naturales para ellos, ya que al exponer continuamente sólo un aspecto de ellos mismos terminan limitándose y empobreciéndose y pierden su espontaneidad.

En su reconocida investigación la psicóloga Alice Miller examinaba el “drama del niño con talento”. En ella describe como niños inquisitivos e inteligentes con frecuencia aprenden a esconder sus sentimientos y necesidades para responder a las expectativas de sus dedicados padres. Aprenden a hacerlo tan bien que al cabo del tiempo ya no son capaces de discernir lo que sienten y piensan realmente, lo que les produce una sensación de vacío y aislamiento. Este mismo efecto puede surgir, también, en los profesionales con alto potencial ya que paradójicamente el hecho de ser reconocidos como talentos termina robandoles el talento. Sus talentos siguen existiendo pero ya no son suyos, pertenecen a un distante y demandante “padre organizacional”.

c).- El posponer el trabajo significativo. Cuando las personas se sienten atrapadas por las expectativas de la organización y esperan recibir grandes recompensas por aguantar el cautiverio con dignidad el presente pierde su significado para ellos. Comienzan a localizar sus sueños de recuperación y de posibilidad de poder expresarse como son en el futuro, que es el momento en el que confían serán libres para decir lo que deseen, para relacionarse con los demás abiertamente y para liderar como verdaderamente han querido siempre.

Algunos se limitan a esperar que el adormecimiento se disipe, otros se imaginan lo que harán una vez que abandonen esa “carrera de ratas” en la que están inmersos, metas que sólo se atreven a compartir con unos pocos amigos íntimos por el temor de que estos sueños se vean, también, comprometidos. Este fenómeno lo describió H. G. Baynes como “la neurosis de la vida provisional”. Debido a él los líderes en desarrollo consideran su trabajo actual como instrumental para alcanzar oportunidades futuras y creen que su futuro trabajo tendrá mucho más sentido. Qué es lo que serán adquiere más importancia que lo que son, el presente deja de pierde  valor por lo que dejan de ofrecer lo mejor de sí mismos.

En el momento en el que logran escapar hacia el futuro la “maldición del talento” ya les ha poseído y aunque el profesional de alto potencial pueda parecer que está inmerso en su trabajo no lo está y si continúa considerando su trabajo actual como vacío no le ayudará ni el abandonar la organización.

Los autores plantean que aunque la “maldición” puede influir negativamente en el crecimiento personal, compromiso y desarrollo de carrera de los profesionales con mayor potencial puede neutralizarse y “romperse” y para ello recomiendan seguir tres pasos:

1.- SER PROPIETARIOS DE NUESTRO TALENTO, NO SER POSEÍDOS POR EL MISMO

Una vez que nuestro talento se convierte en nuestra identidad cualquier reto al que le sometamos parecerá que es un reto a nuestra identidad. Si reaccionamos y nos sometemos para satisfacer las expectativas de todos, incluidas las nuestras, no solucionaremos nada y nos convertiremos en seguidores de lo que creemos que los demás quieren. Tampoco es una buena opción ignorarlas ya que nos considerarán como mínimo rebeldes. Por el contrario debemos mantenernos conscientes de lo que necesitamos y de lo que los otros quieren sin dejar que ninguna de ellas nos obsesione.

Lograr este equilibrio con frecuencia requiere aprender a aceptar que necesitamos ayuda, aunque pensemos que no la necesitamos, en lugar de continuar en solitario. Michael Sanson, coach ejecutivo en INSEAD, dice que “Un cambio clave ocurre cuando un profesional con un alto potencial descubre que su papel no es ofrecer más que los demás, sino que consiste en hacer más con otros”. Sanson cree que las personas en ocasiones se resisten a recibir coaching o feedback porque temen que sean vehículos para despertar más expectativas sobre ellos, pero cuando se dan cuenta que el input que se les ofrece no es un juicio sino una fuente de ayuda escuchan atentamente y aprenden con rapidez, lo que les permite un mejor desempeño y llegar a crecer como líderes.

2.- SER NOSOTROS TAL COMO SOMOS, NO LA MEJOR VERSIÓN DE NOSOTROS, EN EL TRABAJO

Resulta tentador mostrar sólo las facetas más brillantes de nosotros mismos, especialmente cuando las valoramos y otros las aprecian. Pero nuestros mejores talentos con frecuencia surgen de las heridas y peculiaridades de nuestro lado menos conformista y áspero. Mucha de nuestra determinación fluye de nuestras inquietudes, nuestra creatividad de la angustia y la resiliencia de habernos tenido que enfrentar a retos que preferimos no compartir. No debemos luchar  contra estas fuentes oscuras de nuestro talento sino que tenemos que aprender a canalizarlas de forma positiva.

3.- VALORAR EL PRESENTE

Este es el paso más importante para “romper” la maldición. Debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Y si mi actual trabajo no es un paso intermedio sino que es mi destino? Debemos invertir en el trabajo que realizamos en el momento presente y hacer que nos importe para poder crecer con la experiencia y considerar  a las expectativas, presiones y dudas a las que nos enfrentamos como desafíos con los que todos los líderes se encuentran en su camino. No son pruebas para demostrar el liderazgo sino que son características del mismo. Nunca van a desaparecer una vez que demostremos que somos capaces de superarlas sino que se van a intensificar, por lo que debemos aceptar que aunque contemos con muchos recursos liderar requiere coraje.

Como conclusión los autores defienden la idea de que por mucho dolor que ocasione y por muchos riesgos que acarree la “maldición del talento” es un rito de paso y que romperla es una parte importante del proceso de aprendizaje de cómo liderar, al tiempo que es un proceso sin fin ya que los profesionales de alto potencial van a tener que pasar por ellos para crecer en los nuevos roles que vayan asumiendo.

El punto final que proponen es que las organizaciones deben hacer su parte para “romper” la maldición y dejar de referirse a los jóvenes directivos como “futuros líderes” ya que de esta forma están estimulando que adopten una postura de conformidad y de aversión al riesgo. Deben dejar de ofrecer responsabilidad en el presente con la promesa de autoridad en el futuro, así como permitir que los profesionales se desvíen de la imagen de liderazgo que otros han perfilado. De esta forma se aliviará la presión para que los jóvenes con talento puedan demostrarlo libremente para comprometerse con su trabajo y llegar a ser mejores líderes.