domingo, 4 de diciembre de 2016

LA PARADOJA DE LA ESTUPIDEZ


Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de  estupidez. En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen. Las ideas y prácticas  idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. El resultado es que la falta de reflexión se ha adueñado del modo de trabajar de las organizaciones en la actualidad.

Una cuestión que inquieta a los autores es cómo puede explicarse el hecho de que las organizaciones que emplean tantas personas supuestamente  inteligentes pueden albergar tanta estupidez. Una conclusión a la que han llegado es que esto ocurre porque trabajan pensando sólo en el corto plazo. Al evitar el pensamiento reflexivo las personas simplemente siguen con su trabajo. Si se hacen demasiadas preguntas alguien puede molestarse y nos podemos distraer. Si no pensamos podemos encajar y seguir adelante. En ocasiones parece que tiene sentido ser estúpidos ya que parece que vivimos una época en la que un cierto tipo de estupidez ha triunfado.

El problema surge porque aunque un cierto grado de estupidez puede parecer que funciona bien en el corto plazo puede conducir a grandes problemas a largo plazo.

La crisis financiera que comenzó en 2008 se puede considerar como un testamento de la estupidez que se había asentado en el corazón de las sociedades basadas en el conocimiento. Si reflexionamos sobre lo que sucedió podemos ver que los bancos contrataron a personas extremadamente inteligentes que empezaron a utilizar sus impresionantes, pero mal enfocadas habilidades para desarrollar complejos modelos que pocas personas podían entender. El glamour de la ingeniería financiera creó un sentimiento de esperanza y entusiasmo y los inversores dejaron de plantear preguntas y empezaron a creer sin reflexionar. El resultado fue un sistema financiero que nadie podía comprender bien pero que tampoco se atrevían a cuestionar. Al comenzar a agrandarse la distancia entre lo que los modelos predecían y lo que los mercados hacían los problemas comenzaron a amontonarse hasta que estallaron en forma de crisis económica global.

El camino hacia esta crisis nos muestra la paradoja de la estupidez en acción: personas inteligentes que terminaron haciendo cosas estúpidas en el trabajo. A corto plazo parecía que todo iba bien porque se obtenían resultados pero a largo plazo sentó los fundamentos para el desastre.

Para que encuentren un lugar en este mundo de conocimiento intensivo se aconseja a los jóvenes que construyan su capital intelectual a través de años de una cara educación y de numerosas experiencias exóticas y a las organizaciones que para ganar la batalla por el talento en la economía del conocimiento  deben desarrollar estrategias inteligentes, construir sistemas inteligentes y nutrir su capital intelectual. Este celo extendido por primar la inteligencia parece estar basado en un solo mensaje: el destino de nuestras organizaciones, de la economía y de la vida laboral depende de nuestra capacidad para ser inteligentes. El conocimiento y la inteligencia parecen son reivindicados como  los recursos claves.

La realidad nos muestra que en lugar de propiciar una economía basada en el conocimiento la mayor parte de los países desarrollados están utilizando a sus ciudadanos para realizar trabajos de bajo nivel. Aunque se posea algún tipo de capital intelectual en forma de un título universitario existen muchas posibilidades de acabar en un trabajo que requiera exclusivamente educación no universitaria, pero que para acceder a él se exija esas cualificaciones de mayor nivel.

En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas. La consecuencia de esto puede ser que aunque se encuentren en un contexto en el que existen posibilidades de ejercitar su intelecto con frecuencia tienden a evitarlo. En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral. Los directivos con frecuencia procuran no pensar por sí mismos y se dejan deslumbrar y se muestran entusiasmados por ideas llamativas.



Si queremos entender la razón por la que las personas supuestamente  inteligentes “compran” ideas estúpidas y con frecuencia son recompensadas al hacerlo tenemos que analizar el rol que juega la estupidez funcional. Ésta es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Supone un intento organizado de impedir que las personas piensen seriamente sobre lo que hacen en su trabajo. Cuando las personas son dominadas por la estupidez funcional continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. En lugar de una reflexión rigurosa se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas, que con frecuencia tienen como objetivo crear la impresión adecuada. Las personas inmersas en la estupidez funcional se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.

En la mayor parte de las ocasiones no son los “tontos” los que hacen las cosas más estúpidas, algunas de las cosas más llamativas y problemáticas las hacen personas inteligentes. Muchas de estas estupideces no son consideradas como tal y por el contrario son consideradas normales y en muchos casos hasta son aplaudidas.

Es necesario ser relativamente inteligente para ser un estúpido funcional ya que se necesita utilizar alguna parte de nuestra capacidad cognitiva. Pero una vez que estamos bajo “las garras” de la estupidez funcional evitamos pensar mucho sobre lo que estamos haciendo, sobre la razón por la que lo hacemos y sobre sus implicaciones potenciales. Al seguir el camino marcado esperamos evitar castigos y preocupaciones que se pueden derivar de las desviaciones, eludimos la carga que supone el tener que pensar mucho y posiblemente molestar a alguien al hacer preguntas complicadas  y con frecuencia obtenemos recompensas al actuar de este modo.

Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción: “ ¡Hazlo¡” no es un eslogan de marketing sino una orden en ellas. Cuando las personas terminan obsesionándose con recetas que “conducen al éxito” y en la acción por la acción se liberan de la carga de tener que considerar las implicaciones de sus acciones.

El clausurar parte de nuestra mente en el trabajo puede parecer una mala idea pero con frecuencia produce grandes beneficios ya que cuando la estupidez funcional se asienta los profesionales se liberan de la exigente necesidad de utilizar todos sus recursos intelectuales.  También puede ser beneficiosa aparentemente para toda la organización ya que al ignorar muchas de las contradicciones, incertidumbres y demandas ilógicas que son abundantes en el mundo laboral las personas se pueden asegurar que las cosas marchan de forma relativamente suave. Con frecuencia preferimos conformarnos a afrontar la verdad incómoda.

Pero aunque la estupidez puede parecer que es conveniente en determinadas circunstancias tienen también sus inconvenientes: cuando las personas empiezan a ignorar las contradicciones, evitan el razonamiento reflexivo y dejan de plantear preguntas inquisitivas comienzan también a pasar por alto los problemas. De esta forma en el corto plazo estaremos tranquilos pero a largo plazo los problemas se habrán amontonado. Cuando esto ocurre el abismo entre la realidad y la retórica no se puede negar lo que desencadena un profundo sentimiento de desilusión en los profesionales que pierden su sentido de compromiso con la organización, pudiendo extenderse a los grupos de interés con la consiguiente pérdida de confianza en la organización.

Existe una consecuencia todavía más peligrosa de la estupidez funcional que va más allá de la desconfianza que genera y es que en ocasiones puede crear las condiciones para que surjan crisis o desastres mayores. Esto ocurre cuando los pequeños problemas   se amontonan, se conectan y crean otros problemas malignos que son imposibles de ignorar. Un ejemplo lo tenemos con la crisis financiera de 2008.

La estupidez funcional no es sólo un camino de un sentido hacia el desastre, sino que puede desencadenar cambios profundos. Cuando los costes de ignorar los problemas se convierten en demasiado elevados las personas tienden a empezar a reflexionar sobre sus creencias, a preguntarse por qué están haciendo las cosas de una determinada manera y a considerar las implicaciones de sus actos. Cuando esto comienza a pasar ya no se dedican a evitar las preguntas complicadas, sino que se enfrentan a ellas y en lugar de buscar consensos seguros empiezan a interesarse por plantear conversaciones en las que surja la disensión y la bruma de inconsciencia colectiva se va disipando.

La estupidez funcional es, pues, una paradoja ya que, como hemos visto,  simultáneamente puede ser útil y perjudicial. Tiene sus lados buenos y malos. Por ejemplo una visión excesivamente optimista puede significar que los profesionales en una organización muestren una actitud muy positiva   y se sientan comprometidos con su trabajo. Al mismo tiempos implica que pasan por alto cosas negativas que les pueden llevar a cometer errores que pueden tener que pagar muy caro. Lo que parecía funcional se puede convertir en realmente estúpido.

Existen tres aspectos destacados, como estamos viendo,  de la estupidez funcional:

1.- Ausencia de reflexión. No pensar en nuestras creencias. Surge cuando dejamos de hacernos preguntas sobre las mismas y aceptamos lo que piensan las demás personas y consideramos las reglas, rutinas y normas que nos imponen como algo natural ya que "las cosas son así”. Los miembros de la organización no se cuestionan esas creencias tradicionales aunque piensen que son estúpidas. Un estudio de Robert Jackal sobre la vida en grandes corporaciones norteamericanas encontró que los mandos intermedios con frecuencia vivían en un universo moralmente ambiguo: no cuestionaban  sobre las creencias que dominaban en sus empresas aunque las considerasen moralmente repugnantes y si querían ascender a puestos más elevados debían seguir unas reglas simples:

a).- No puentear al jefe.

b).- Decir al jefe lo que quiere oír cuando diga que quiere escuchar opiniones discordantes.

c).- Si el jefe quiere que dejemos de hacer o de plantear algo lo hacemos.

d).- Estamos atentos a los deseos del jefe y nos anticipamos a ellos.

e).- Nuestro trabajo no consiste en informar sobre algo que el jefe no quiere que se informe, sino que consiste en ocultarlo. Hacemos lo que el trabajo requiere y mantenemos la boca cerrada.

2.- Ausencia de justificación. No preguntarnos por qué hacemos algo. Una regla es una regla y se debe seguir, aunque nadie tenga claro cuál es la razón de su existencia. Las preguntas sobre cuál es la razón para hacer algo son ignoradas, o desechadas aludiendo al rango (el Director general lo quiere así), convenciones ( siempre lo hemos hecho así) o tabúes( nunca podremos hacer eso).

3.- Ausencia de un razonamiento significativo. No considerar las consecuencias o el significado de nuestras acciones. Las personas dejan de preguntarse cuáles son las consecuencias principales de nuestras acciones y lo que implica y se centran aspectos tan limitados sobre cómo se tiene que hacer algo en lugar de si se debe hacer o no. En muchos casos plantear dudas es considerado como un suicidio profesional, por lo que si se quiere sobrevivir hay que “seguir el juego” lo que puede significar decir una cosa y hacer la contraria.

La estupidez funcional puede presentarse de diferentes formas:

a).- Bloqueando el razonamiento. Las personas se encierran en un patrón mental. Sus objetivos están marcados.

b).- Mostrando una falta de motivación para utilizar nuestras capacidades cognitivas. Con frecuencia implica una falta de curiosidad. Los rasgos de personalidad pueden jugar un papel en estos casos. Por ejemplo las personas con bajos niveles de “apertura a experiencias” encontraran difícil e incómodo pensar en asuntos que son nuevos para ellos. Al igual que los rasgos las identidades pueden actuar limitando la motivación de las personas de pensar más allá de unos límites. Su auto-imagen como “hombre de la organización” o “buen profesional” puede constreñir un pensamiento más abierto e impedir que se planteen cuestiones que puedan suponer una amenaza del sentido que tienen sobre lo que son. La identidad puede motivarnos a considerar determinadas cosas pero puede desmotivarnos a utilizar todas nuestras capacidades intelectuales.

c).- Fomentando la ausencia de razonamiento emocional. En un extremo significa la incapacidad de comprender un amplio abanico de emociones. Con mayor frecuencia lo que ocurre es que nos anclamos en una emoción particular. Por ejemplo si somos los orgullosos “inventores” de un producto podemos resistirnos a explorar sus posibles defectos. La ansiedad en el trabajo y la inseguridad personal pueden también reforzar el temor a pensar. Las preocupaciones por las emociones negativas que se pueden despertar por pensar de forma distinta y creativa pueden llegar a inducir también la estupidez. En muchas ocasiones evidentemente las personas van a pensar pero no van a compartir sus reflexiones con los demás.

d).- Aferrándose a restricciones morales. Se presenta cuando el apego a unos determinados valores limita el pensamiento, ya que vamos a rechazar las ideas que pensemos pueden ir en contra de los mismos. Si, por ejemplo, una organización concede un gran valor a la lealtad las personas pueden llegar a evitar pensar por sí mismos. Si la lealtad domina el ser un buen “jugador” de equipo puede ser considerado como una obligación moral. El miedo a las desviaciones puede producir la compulsión moral de no pensar mucho más allá de unos límites intelectuales estrechos.

La mayor parte del tiempo estos aspectos de la estupidez funcional trabajan al unísono. Por ejemplo podemos tener las capacidades cognitivas a nuestra disposición pero carecemos de la motivación, del estímulo emocional y de la inclinación moral para hacer esa pregunta complicada.



miércoles, 30 de noviembre de 2016

6 CLAVES PARA LIDERAR MILLENNIALS EN LOS CENTROS SANITARIOS


Genevieve Diesing en el newsletter de Hospitals and Health Networks (H&HN) del pasado 23 de noviembre  ofrece una serie de recomendaciones a los directivos de centros sanitarios que se enfrentan a la tarea de liderar a los millennials que se van incorporando a sus centros.

Aunque las generalizaciones nunca son buenas si existen características comunes que se pueden encontrar en las distintas generaciones. Por ejemplo Lydia Ostermeier dice que “los millennials” han crecido con padres que les han consentido, pero que por esta razón entienden la necesidad de las demás personas de ser valoradas y puede serles de gran utilidad para gestionar la satisfacción del paciente y su comunicación con ellos.

Por otro lado supone que sus jefes tendrán que intentar ponerse en la misma longitud de onda que ellos. Una reciente encuesta de Gallup mostraba que los millennials se sienten menos ligados a sus jefes que el resto de las otras generaciones y sólo un 29% reconocían sentirse comprometidos con su trabajo.

Cindy Roark, médico y Presidente de Synergy Population Health , mantiene que : “Dirigir a los millennials puede ser como enseñar a los niños pequeños que siempre están preguntando el por qué. Necesitan que se den razones que ellos sientan que están justificadas para acatar las órdenes, no les vale que les digan: “Porque lo digo yo”.

Diesing propone las siguientes sugerencias:

1.- Ofrecer feedback continuo. De esta forma conseguiremos aumentar y mantener su compromiso, pero tenemos que tener en cuenta que lleva tiempo. Los expertos mantienen que como los millennials buscan gratificaciones instantáneas se les debe recordar que deben dedicar tiempo y esfuerzo para su desarrollo si quieren progresar. Ostermeier  señala que “Es importante que reciban coaching, ya que vienen con actitudes de excesiva confianza en sí mismos que en ocasiones hace que no sean conscientes de los pasos que tienen que dar para desarrollarse profesionalmente. El trabajo de los directivos consiste en intentar que vayan más despacio, mantener conversaciones con ellos para ayudarles a desarrollarse”.

2.- Asignarles encargos retadores. Especialmente tareas que les obliguen a pensar de forma diferente y a salir de sus zonas de confort. Les encanta el desafío y sienten que son apreciados por las competencias que tienen por lo que se sentirán más comprometidos con la organización porque sus habilidades únicas son apreciadas.

3.- Facilitar el equilibrio entre su vida profesional y laboral. Un informe de Deilotte realizado en el presente año revelaba que el equilibrio entre vida laboral y personal era el factor más importante para los millennials a la hora de seleccionar un nuevo trabajo. Aunque este concepto de equilibrio sea complicado en un sector como el sanitario que debe funcionar 24 horas al día todos los días del año y trabajar desde casa sea complicado en la mayor parte de los casos se pueden buscar alternativas flexibles.

4.- Comunicar constantemente las razones de cualquier decisión o proyecto, procurando que se sientan parte de los proyectos y que son importantes y  se tienen en cuenta sus opiniones a la hora de resolver problemas.

5.- Reconocer sus logros de forma constante y facilitar su participación en programas de reconocimiento de sus compañeros.


6.- Fomentar el trabajo en equipo ya que les gusta formar parte de un equipo. En el ámbito sanitario se están utilizando actualmente metodologías como Seis Sigma o   Lean management para resolver problemas que necesitan fundamentalmente un abordaje de equipo.

domingo, 27 de noviembre de 2016

LA IMPORTANCIA DE SABER DECIR NO EN UNA NEGOCIACIÓN


Chris Voss, responsable de las negociaciones internacionales en casos de rehenes del FBI, en su libro “Never Split the difference. Negotiating as if your life depended on it”, que estamos comentando, destaca la importancia de saber decir no en el desarrollo de una negociación. Plantea que para los buenos negociadores “no” es oro puro ya que facilita una gran oportunidad a ambas partes para aclarar lo que realmente quieren eliminando lo que no desean.

Tenemos que considerar “no” como el comienzo de una negociación y no el final. Nos han condicionado para temer a la palabra “no” pero normalmente es una declaración de una percepción y no un hecho. En pocas ocasiones va a significar: “He considerado todos los hechos y he hecho una elección racional”. Por el contrario con más frecuencia supone una decisión que suele ser temporal para mantener el estatus quo. El cambio puede resultarnos alarmante y el “no” nos puede dar la sensación que nos protege de probables riesgos.

Jim Camp, en su libro “Start with NO”, aconseja al lector a dar a su adversario (término que utiliza para referirse a la parte contraria) permiso para decir “no” desde el comienzo de la negociación.  Lo llama “el derecho al veto”. Se basa en su observación de que las personas somos capaces de luchar hasta la muerte para preservar nuestro derecho a decir “no”, por lo que es mejor conceder ese derecho y el entorno de la negociación, casi inmediatamente,  se volverá más constructivo y colaborativo.

El autor apoya esta idea ya que en sus años como negociador en casos de secuestros ha podido aprender que la forma más rápida de solucionar la situación consistía en intentar convencer a los secuestradores de que abandonasen sus postura en lugar de demandar su rendición, ya que esta última exigencia conducía con frecuencia a la muerte del rehén.

La razón de este hecho lo podemos encontrar en la profunda necesidad que sienten los seres humanos de tener autonomía. Las personas necesitan sentir que controlan. Cuando preservamos la autonomía de la persona concediendo permiso para decir “no” a nuestras ideas las emociones se serenan, aumenta la efectividad de las decisiones y la otra parte siente que puede analizar nuestra propuesta y proponer modificaciones, al tiempo que nos concede tiempo para convencer a la parte contraria que los cambios que proponemos son ventajosos.

Tenemos que estar preparados, pues, para recibir un “no” y para ello debemos repensar la palabra teniendo en cuenta sus distintos posibles significados reales:

a).- Todavía no estoy preparado para llegar a un acuerdo.

b).- Estás logrando que me sienta incómodo.

c).- No entiendo.

d).- No creo que pueda pagarlo.

e).- Necesito algo distinto.

f).- Necesito más información.

g).- Deseo hablar de la propuesta con otra persona.

Posteriormente debemos hacer preguntas que busquen soluciones  a la otra parte o que simplemente describan la situación del tipo: ¿Qué es lo que no te gusta de esta propuesta?, ¿Qué sería necesario hacer para que la encuentres válida? o ¿Parece que hay algo que te preocupa?

Las personas necesitan decir “no” en ocasiones por lo que es bueno que lo puedan decir lo antes posible. Un falso “sí” supone  que la parte contraria piensa decir “no” realmente pero siente que el “sí” es una vía de escape más sencilla o que de esta manera puede conseguir más información. Un “sí” que confirma generalmente es una respuesta inocente y reflexiva a una respuesta de tipo “blanco o negro” y en ocasiones se utiliza para montar una trampa pero con más frecuencia es una simple afirmación sin ninguna promesa de acción. Un “Sí” con compromiso es el acuerdo real y es el que deberemos obtener, pero tenemos que estar precavidos porque los tres suenan prácticamente igual por lo que debemos aprender a reconocerlos.

Los buenos negociadores buscan conseguir el compromiso por lo que deben guiar suavemente a la parte contraria a descubrir que sus metas son las mismas que las de ellos. Persuaden desde la perspectiva de los otros no desde la suya. Para ello comienzan con sus necesidades más básicas. En cada negociación el resultado viene de la decisión de alguien y si pensamos que podemos controlar o gestionar las decisiones de los demás exclusivamente a través de la lógica o el compromiso estaremos perdiendo oportunidades. Pero, aunque no podamos controlar las decisiones de los otros podemos influir en ellas conociendo su mundo y viendo y escuchando exactamente qué es lo que realmente quieren.

Aunque la intensidad puede diferir de persona a persona podemos estar seguros que todas las personas con las que nos encontremos experimentan dos motivaciones primarias:

a).- La necesidad de sentirse a salvo y seguras.

b).- La necesidad de sentir que tienen el control.

Si logramos satisfacerlas tendremos oportunidades de llegar a compromisos. Las necesidades primarias suelen ser urgentes y frecuentemente ilógicas por lo que intentar argumentar o forzar una respuesta sólo va a conseguir que nuestro interlocutor escape con un “sí” falso. Intentar ser “majo” y fingir simpatía suele fallar. Vivimos en un mundo en el que se nos pide ser agradables y respetar los sentimientos de los demás siempre y en todas las situaciones. Pero serlo en el contexto de una negociación puede ser un arma de dos filos y se puede volver en nuestra contra. Ya que utilizar el ser agradable como una treta es una actitud manipuladora para conseguir un “sí” que a la larga no va a ser real cuando descubran nuestras verdaderas intenciones. Es mejor buscar un “no” inicial que nos va a permitir comenzar las conversaciones y crear un entorno de seguridad que puede conducir a un “sí” final comprometido.

Si se utiliza de forma estratégica es una reafirmación de autonomía y no es un acto de rechazo, sino que en casi todas las ocasiones lo que pretende es abrir una discusión. Tiene una serie de ventajas:

a).- Permite que los verdaderos problemas e intereses afloren.

b).- Protege a las personas al impedirles decisiones ineficaces y posibilitar su corrección.

c).- Enlentece el proceso de negociación dando tiempo para que las personas libremente acepten las decisiones y acuerdos a los que se comprometen.

d).- Facilita el que las personas se sientan a salvo, seguras, emocionalmente cómodas y sientan que controlan  sus decisiones.

e).- Permite que los esfuerzos de todos avancen al favorecer que las conversaciones se tornen más sinceras.

LECCIONES CLAVE:

Hemos instrumentalizado la amabilidad y ser agradables como una forma de suavizar las relaciones, somos educados y no mostramos nuestro desacuerdo para deslizarnos a través de nuestra vida cotidiana con el menor grado de fricción. Pero al utilizar la amabilidad como lubricante hemos pervertido y anulado su significado. Una sonrisa y un gesto de reconocimiento puede significar tato “sácame de aquí” como “me alegro de conocerte”.

Esto supone la muerte para un buen negociador que obtiene su poder de comprender la situación de la parte contraria y de extraer información sobre sus deseos y necesidades. Extraer la información implica el conseguir que la otra parte se sienta segura y con control y, aunque parezca contradictorio, la forma de hacerlo pasa por lograr que muestren su desacuerdo, que marquen sus límites y que definan sus deseos en función de lo que realmente no quieren. Para ello tenemos que recordar que:

1.- Debemos vencer nuestro hábito de intentar que la parte contraria diga “sí” desde el principio de la negociación. Forzar un “sí” hace que las personas se pongan a la defensiva.

2.- Un “no” no significa que hemos fracasado. Con frecuencia significa: “espera” o “no me siento cómodo con esa propuesta”. Tenemos que aprender a escucharlo con serenidad ya que no tiene que ser considerado como el final de la negociación sino que puede ser el principio de la negociación verdadera.

3.- Conseguir un “sí” es la meta final de una negociación pero no tenemos por qué intentar obtenerlo desde el principio.

4.- Decir “no” hace que el negociador se sienta seguro y que tiene el control por lo que debemos intentar que aflore. Exponiendo lo que no quiere la parte contraria está definiendo su espacio y gana confianza, sintiéndose cómodo y dispuesto a escucharnos. Esta es la razón  por la que es mejor plantear: “¿Es ahora un mal momento para hablar?” en lugar de “¿Tienes unos minutos para hablar?”.

5.- En ocasiones la única forma de conseguir que la otra parte escuche y se interese es forzando que digan un “no”. Esto significa que debemos intencionadamente malinterpretar una de sus emociones o deseos o hacer una pregunta ridícula. Por ejemplo: ¿Parece que quieres que el proyecto falle?” , que sólo puede ser respondida de forma negativa.

6.- Tenemos que negociar en su mundo. Persuadir no es demostrar lo brillantes o poderosos que somos. Significa que hemos logrado convencer a la otra parte que la solución que nosotros queremos ha sido realmente su idea. Por lo que no debemos avasallar con nuestra lógica o fuerza bruta, sino que tenemos que hacerles preguntas que vayan abriendo rutas hacia nuestras metas.

7.- Si nos están ignorando plantear preguntas concisas y claras orientadas al “no”, que sugieren que estamos dispuestos a abandonar la negociación como, por ejemplo: “¿No tienes interés y no quieres seguir con el proyecto?”.




miércoles, 23 de noviembre de 2016

LA NECESIDAD DE AISLAR A LOS PROFESIONALES TÓXICOS PARA REDUCIR SUS EFECTOS NEGATIVOS


Christine Porath en hbr.org del pasado 14 de noviembre plantea la necesidad de procurar aislar a los profesionales tóxicos para reducir sus efectos negativos. Todas las personas tenemos un efecto grande, positivo o negativo en las emociones de los demás. 




En su libro “Connected”, el profesor de Harvard, Nicholas Christakis y James Fowler muestran que la felicidad se extiende de la persona a sus amigos y de éstos a los amigos de sus amigos. En otras palabras si uno de los amigos de nuestros amigos es más feliz nosotros podemos serlo también. Sus hallazgos muestran que hasta las interacciones frecuentes y superficiales cara a cara pueden influir poderosamente en la felicidad.

Desgraciadamente las acciones negativas se pueden extender de la misma forma. La evidencia nos demuestra que tener un empleado tóxico o que roba la energía en nuestro equipo u organización tiene grandes costes. No sólo se van a ver afectados negativamente las personas que le rodean, según las investigaciones de Dylan Minor las personas que se encuentran más cercanas al empleado tóxico pueden llegar a convertirse en tóxicas ellas mismas.

Por estas razones es importante detectar a este tipo de empleados. Alexandra Gerbasi, Andrew Parker y la autora han encontrado  que el efecto de una de estas personas que roba la energía es de 4 a 7 veces mayor que el efecto que tienen aquellas personas que transmiten energía. Esto significa que numerosos compañeros de los profesionales tóxicos se van a ver inmersos en la negatividad con el correlato de efectos negativos que producen tales como que la información se va a compartir menos, que la motivación y el desempeño van a descender de una forma muy apreciable y un descenso en el interés y el entusiasmo por  el  trabajo. En lugar de centrarse en cumplir los objetivos de sus metas los recursos cognitivos de los empleados se van a dedicar  a analizar sus relaciones negativas y cómo gestionarlas. Los equipos experimentan  mayor conflicto y menor cohesión y confianza con lo que desciende su habilidad  para resolver problemas y disminuye su rendimiento.

Las relaciones negativas reducen, también, su sentido de pertenencia. Las relaciones que roban las energías, tanto a nivel individual o de grupo, provocan una sensación de infelicidad e insatisfacción, disminuye la motivación e incrementa las intenciones de los profesionales para abandonar la organización, sobre todo en el caso de los profesionales de alto rendimiento.

Si nos planteamos qué podemos hacer en estas situaciones la respuesta ideal sería prescindir del profesional. Pero en ocasiones esto es imposible por lo que como alternativa podemos intentar aislarle para que sus efectos tóxicos no se extiendan. La clave se encuentra en poner distancia física entre el profesional tóxico y el resto del equipo por medio de la reasignación de proyectos, disminuir las reuniones presenciales o favorecer el trabajo desde el domicilio en los casos en que sea posible.

De esta forma reduciremos el número de contactos  y por tanto, debería disminuir también los efectos a nivel cognitivo, psicológico y emocional que tiene este tipo de personas y que conducen a una menor productividad, desempeño y creatividad. Esta estrategia se debe abordar con una gran discreción propiciando los encuentros individuales con los compañeros del profesional tóxico para conocer sus quejas  e intentar diseñar medidas con ellos para minimizar sus efectos.


Nos debemos centrar en el entorno de trabajo del trabajador nocivo para comprobar si es posible aislarle y disminuir sus interacciones con el resto de sus compañeros. 



domingo, 20 de noviembre de 2016

ESTRATEGIAS PARA REORGANIZAR CON ÉXITO


Stephen Heidari-Robinson y Suzanne Heywood, autores de “ReOrg: How to get it right”, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las reorganizaciones son un fenómeno frecuente y que pueden ser una vía muy adecuada para liberar valor: dos tercios de ellas producen al menos una mejora en el desempeño. Al mismo tiempo, pocas reorganizaciones tienen éxito completamente. En un estudio de la consultora Mc Kinsey que dirigieron los autores encontraron que más de un 80% de las reorganizaciones analizadas no obtuvieron el valor esperado en el tiempo calculado y un 10% perjudicaron a la organización. Otro aspecto muy negativo es que pueden ser experiencias desastrosas para los profesionales, como sugieren diversas investigaciones: la incertidumbre que pueden generar sobre el futuro es causa de mayor ansiedad y estrés que los despidos, lo que reduce hasta en un 60% la productividad.


Según la experiencia de los autores esto último ocurre porque los líderes de las reorganizaciones no especifican los objetivos de las mismas con claridad, no tienen en cuenta algunas de las acciones claves (por ejemplo olvidando procesos o personas fundamentales para su desarrollo) o hacen las cosas en el orden equivocado (por ejemplo decidiendo seguir adelante antes de valorar las debilidades y fortalezas de su situación actual). Pocas organizaciones, por tanto, siguen un proceso disciplinado y riguroso.

La encuesta realizada por Mc Kinsey a 1.800 ejecutivos identificó los siguientes obstáculos  más comunes que surgen ante las reorganizaciones. Éstos, por orden de frecuencia son los siguientes:

1.- Los profesionales manifiestan una resistencia activa frente a los cambios.

2.- Recursos insuficientes,  económicos,  de tiempo y de personas, son empleados en el esfuerzo.

3.- Los profesionales experimentan distracciones en sus actividades cotidianas y la productividad individual cae.

4.- Los líderes manifiestan una resistencia activa frente a los cambios.

5.- El organigrama de la organización cambia pero la forma en la que trabajan los profesionales se mantiene igual que antes.

6.- Los profesionales abandonan la organización debido a la reorganización.

7.- Actividades no planificadas, tales como una necesidad no prevista de cambiar los sistemas o de comunicar los cambios, puede interferir en la implementación.


Heidari-Robinson y Heywood para ayudar a maximizar el valor y minimizar los daños que ocasionan las reorganizaciones han diseñado un sencillo proceso  en 5 pasos para gestionarlas que es el siguiente:

PASO 1: PREPARAR UN INFORME SOBRE COSTES Y BENEFICIOS

Una reorganización no es un fenómeno esotérico sino una iniciativa de negocio. Por tanto debemos comenzar definiendo los beneficios, los costes y el tiempo que vamos a tardar en ejecutarla. Hay que recordar que los costes no se refieren exclusivamente a los correspondientes a los profesionales de la organización y a los consultores que van a intervenir directamente en el proceso. Deben incluir, también, el coste humano del cambio y de las interferencias que puede producir en el funcionamiento cotidiano de la organización.

En la encuesta de Mc Kinsey sólo el 15% de los ejecutivos contaban con un análisis y valoración previa de costes y beneficios  y con unos objetivos detallados  de negocio para sus reorganizaciones y un 17% de las mismas se habían llevado a cabo el capricho de un ejecutivo o porque el equipo directivo creía que era  necesario hacer algo para remover la organización. Estas razones con frecuencia lo único que conseguía era generar problemas. 

Tanto el objetivo de la reorganización como el proceso para su ejecución deben ser lo más transparentes, justos y razonables posible. De esta forma los profesionales la aceptarán, se implicarán y sugerirán ideas para mejorarla.

PASO 2: ENTENDER LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS EXISTENTES

Ningún cirujano se plantea operar a un paciente antes de haber realizado pruebas para llegar a un diagnóstico y en la intervención tendrá cuidado de no extirpar tejido sano. Lo mismo debe ocurrir en el caso de una organización. Desafortunadamente este paso con frecuencia se ignora lo cual conduce a que los cambios en el mejor de los casos no van a tener ningún impacto y en el peor van a minar fortalezas previas. Aquellas organizaciones que dedican tiempo al autodiagnóstico antes de embarcarse en un proceso tan drástico suelen apoyarse, frecuentemente, en la realización de entrevistas con los ejecutivos senior para conocer sus opiniones. Es conveniente no limitarse a los directivos y ampliar el análisis  por medio, por ejemplo, de una encuesta por vía electrónica a los profesionales para conocer sus aportaciones y valorar la diferencia que existe entre lo que piensan los altos ejecutivos, los niveles intermedios  y la primera línea.

PASO 3: CONSIDERAR MÚLTIPLES OPCIONES

La siguiente etapa consiste en decidir qué diseño queremos para nuestra “nueva” organización. Podemos decidir entre dos abordajes:

1.- Cambiar todo el modelo de la organización. Es recomendable si vemos que la organización está destrozada ( lo que suele ser raro) o se enfrenta a un cambio completo en el mercado que no se puede afrontar desde el modelo actual.

2.- Cambiar sólo aquellos elementos que no funcionen, por ejemplo suprimiendo algún nivel de la organización. Este enfoque es el más adecuado cuando la organización en conjunto funciona bien, pero existen problemas en algunas áreas o cuando es necesario reducir costes.

El análisis realizado en los dos primeros pasos nos va a ayudar a elegir y si tenemos dudas es preferible optar por la segunda alternativa.

Un error frecuente que se comete en esta etapa es el centrase en lo que la organización parece que es y olvidar cómo funciona en realidad. Esto último normalmente es más importante.

Finalmente hay que escoger entre las distintas opciones cómo vamos a reestructurar nuestra organización. Todas las soluciones tienen sus ventajas e inconvenientes, por lo que tenemos que hacer una valoración de cuáles son las ganancias y pérdidas que pueden derivarse de cada una de ellas. Con demasiada frecuencia los líderes se encuentran cuando ya es demasiado tarde que olvidaron incluir algo importante en el diseño original y si se empeñan en introducirlo después la organización va a terminar con un diseño con muchos “añadidos” que pueden complicar innecesariamente la vida de los profesionales.

PASO 4: PLANIFICAR BIEN LAS INFRAESTRUCTURAS NECESARIAS

Después de la tercera etapa la mayor parte de los ejecutivos se retiran para dejar a sus equipos que se encarguen de los detalles de la nueva organización y del plan de transición. Es la fase más complicada de las reorganizaciones si queremos lograr que éstas tengan éxito. El secreto consiste en conocer todos los elementos que tienen que cambiar y planificar los cambios en la secuencia adecuada. Por ejemplo, debemos definir los nuevos puestos de trabajo antes de cubrirlos. Todo esto requiere un esfuerzo y si olvidamos algo en cualquier área, sea estructural, de procesos, sistemas o personas, podemos frenar toda la reorganización o hacer que esta nazca de forma incompleta. En muchos casos la organización ha cambiado pero los sistemas no, con lo que nos podemos encontrar conduciendo un coche rápido sin el volante adecuado.

PASO 5: LANZAR, APRENDER Y CORREGIR

Independientemente del esfuerzo y preparación que hayamos dedicado al proceso de la reorganización no es realista pensar que todo va a funcionar perfectamente desde el comienzo. Por tanto, debemos fomentar el que todos los profesionales estén atentos y detecten y comuniquen los posibles problemas que pueden ir surgiendo en la nueva organización, que propongan y debatan abiertamente posibles soluciones y que efectúen las correcciones lo antes posible, en línea con la lógica del plan inicial.

Los autores señalan la importancia de que el proceso sea justo y transparente si queremos que los profesionales lo acepten y para ello sugieren las siguientes recomendaciones:

a).- Planificar cómo se va a efectuar la comunicación en todas las fases de la reorganización. Empezar facilitando información transparente: qué va a ocurrir, cuándo y a quién va a afectar. Tratar de implicar a los profesionales sólo cuando esté claro qué es lo que tienen que hacer (en el paso 4). Si se intenta hacerlo antes no escucharán y generará rechazo.

b).- Centrar la comunicación en los temas que interesen a los profesionales, no sólo a nosotros. Desgraciadamente pocos de nuestros colaboradores van a mostrarse tan interesados en la reorganización como nosotros. Debemos encontrar algún aspecto de los cambios que les motive. Elon Musk, por ejemplo, dice que en las reorganizaciones que han tenido lugar en las compañías que ha fundado que:”Las personas en Tesla, Solar City y SpaceX sienten que están haciendo cosas que son trascendentes, como intentar que la utilización de  las energías sostenibles  vaya aumentando para intentar en 10 años disminuir el empleo de las  más contaminantes.”

c).- Asegurarnos que la comunicación es personal y no mediante envíos masivos de correos electrónicos. Con demasiada frecuencia nuestros correos cuidadosamente redactados terminan sin leerse. Debemos comprobar que los líderes de los distintos equipos están explicando a sus miembros cuáles son todos los aspectos prácticos de la reorganización y están respondiendo a todas las preguntas que les hacen éstos sobre el tema y las preocupaciones que les genera.

d).- La comunicación debe ser bidireccional. Es especialmente importante que esto suceda en los pasos 4 y 5, cuando estamos procurando que todos los detalles de la reorganización están claros y están funcionando correctamente. El feedback de loso colaboradores es esencial. Reflexionando sobre su experiencia en reorganizaciones John Browne, antiguo CEO de BP comenta que “nuestros profesionales en ocasiones son conscientes de lo que está pasando antes que nosotros, por lo que debemos escucharlos, si queremos evitar que surjan problemas o corregirlos si ya han aparecido”.


miércoles, 16 de noviembre de 2016

ESTRATEGIAS PARA UN REPARTO EQUITATIVO DEL TRABAJO EN UN EQUIPO


Rebecca Knight en hbr.org del pasado 14 de noviembre plantea que una buena parte de nuestro trabajo como directivos consiste en asegurarnos que todos los miembros de nuestro equipo tienen asignada la carga correcta de trabajo. Resulta  tentador el pedir a aquellos que podemos considerar como  “mulos de carga” más trabajo que a los demás especialmente si somos conscientes de que lo va a realizar con más rapidez, pero tenemos que ser justos.

Liane Davey, autora de “You first. Inspire your team to grow up, get along and get stuff done”,  dice que el delegar de forma justa es una tarea complicada: “Como directivos pensamos sobre qué es lo que les importa a nuestros clientes y grupos de interés, cómo obtengo los mejores resultados sin “quemar” a mi gente y cómo utilizo mejor mis recursos procurando obtener más de los que no ofrecen el resultado esperado”. Existen riesgos reales si no somos capaces de distribuir las tareas de forma equitativa, como mantiene Julie Morgenstern, experta en productividad: “si exigimos en exceso a los profesionales con el nivel de desempeño más alto corremos el riesgo de perderlos porque empezarán a resentirse de tener que trabajar más. Del mismo modo si reducimos las tareas de los más lentos, éstos perderán interés. Las personas acuden al trabajo deseando tener éxito, crecer y ser reconocidas. Si no se les da oportunidad para ello las estamos envenenando”.

Knight recomienda las siguientes estrategias:

1.- TENER UN PLAN. Tenemos que dedicar tiempo para pensar cuál es la distribución del trabajo ideal en función, siempre que sea posible, de las competencias de cada profesional. Sugiere que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que queremos conseguir? ¿Con quién cuento?¿Qué hace bien cada uno? Y ¿Quién necesita desarrollo y en qué áreas?

2.- ACLARAR LOS ROLES. Un elemento central en nuestra estrategia de delegación consiste en asegurarnos de que cada miembro tiene claro cuál es su rol y el de sus compañeros. Si encontramos tareas que no sabemos a quién asignar en una lista y analizar, con la ayuda de los miembros del equipo, cómo manejarlas. Por ejemplo podemos ver que es necesario incorporar un nuevo miembro con las competencias requeridas o asignar temporalmente ciertos trabajos.

3.- MARCAR EXPECTATIVAS.  Continuamente se deben recordar los objetivos que queremos alcanzar y enfatizar el nivel de esfuerzo requerido para ello para que los profesionales sientan que están contribuyendo con sus talentos, habilidades y energía. Es conveniente alabar el trabajo bien hecho independientemente del tiempo que se ha empleado para realizarlo, para que se perciba que se valora la tarea y no la presencia.

4.- MANTENER CONVERSACIONES INDIVIDUALES CON CADA MIEMBRO DEL EQUIPO. Ser accesible es fundamental y facilita el conocer cuáles son sus  aspiraciones y ayudar a resolver problemas. En estas charlas la autora recomienda decir a:

a).- La persona sobrecargada porque no sabe decir no. Si queremos asignarle una nueva tarea debemos primero reconocer el exceso de trabajo que tiene y explicarle los motivos para posteriormente comentarle la nueva tarea, la razón por la que le hemos escogido para ella y ver conjuntamente que actividades puede dejar de hacer o pasar a otro compañero.

b).- La persona que no “llega”. En este caso debemos ser francos en el feedback que le ofrezcamos constatando el hecho de que no está realizando  el trabajo en el tiempo adecuado y analizando cuáles pueden ser las causas, si están relacionadas con una mayor formación o con la necesidad de tener algún recurso adicional. Existirán casos en los que la persona no se adapta al trabajo y entonces será necesario tomar la decisión más complicada de  trasladarla o prescindir de ella.

c).- La “estrella”. Muchos profesionales de alto rendimiento están constantemente buscando que se les asignen cargas de trabajo más pesadas, mayor exposición y más oportunidades. Puede parecer que esto es bueno pero si queremos que la capacidad del grupo en su conjunto crezca el reparto debe ser equitativo y transparente. No se pueden asignar a determinadas personas siempre los mejores proyectos. En este caso para no desmotivar a la “estrella” debemos explicarle las causas, diciendo, por ejemplo” la razón por la que no te hago este encargo es porque necesito que muchas personas del equipo sepan cómo hacer X”. También podemos pedirle que ejerza la función de mentor de la persona a la que se le asigna la tarea.

d).- La persona no motivada. Algunas personas trabajan exclusivamente para vivir no viven para trabajar y pueden ser buenas a la hora de realizar su tarea pero no están dispuestas a dedicar ningún esfuerzo extra más allá del estrictamente requerido ni a ayudar al resto del equipo si es necesario. A estos profesionales el directivo debe aclararles que su conducta de bajo nivel de esfuerzo tiene consecuencias en relación con sus posibilidades de promoción, incentivos económicos o asignación de tareas. Recalcar la importancia de la equidad ya que es un miembro del equipo y por tanto deben compartir la carga de trabajo entre todos.


5.- SER FLEXIBLES. Aunque contemos con los mejores planes y comunicación frecuente con nuestro equipo pueden surgir repentinamente proyectos que hacen que cambien nuestras prioridades.  En estos momentos es especialmente importante no olvidar la necesidad de ser justos al distribuir las nuevas cargas de trabajo, recordando que esto no implica que en determinado momento no se exija más a algún profesional sino que al final del año todos han tenido asignada una carga similar.