miércoles, 8 de febrero de 2012

¿CÓMO PUEDEN LOS DIRECTIVOS ACABAR CON EL SENTIDO DEL TRABAJO?

Teresa Amabile profesora de Business Administration en Harvard Business School y Steven Kramer, psicólogo experto en el estudio del significado del trabajo en la vida humana y autor de diversas publicaciones sobre el tema, en el boletín de enero de 2012 de Mc Kinsey Quaterly plantean que los directivos pueden minar la creatividad, productividad y el compromiso de sus colaboradores cuando dañan el sentido de la vida profesional de éstos.


Los autores se basan para hacer esta afirmación en los resultados de un proyecto de investigación de varios años de duración que describían en su libro. “The progress principle” y que demostraba que el factor que más influye para comprometer a las personas con un trabajo es tener la posibilidad de desarrollarse y progresar en un trabajo que tenga un sentido para ellas.


Los directivos tiene la posibilidad diariamente de minar el sentido del trabajo de sus inmediatos subordinados a través de sus palabras y acciones. Estas incluyen despreciar la importancia del trabajo o las ideas de los colaboradores, destrozar la sensación de propiedad de un proyecto cambiando a las personas de los equipos antes de que el trabajo haya finalizado, cambiar los objetivos con tanta frecuencia que el profesional piensa que nunca va a poder ver su trabajo terminado o no manteniendo al día a sus subordinados de las prioridades cambiantes y de la información necesaria para realizar su trabajo.


Los altos directivos juegan un papel muy importante para conseguir dotar de sentido al trabajo de los profesionales de su organización. Para ello deben evitar caer en las siguientes 4 trampas:


PRIMERA TRAMPA: TRANSMISIÓN DE SEÑALES DE MEDIOCRIDAD.

Se manifiestan cuando las acciones del alto directivo inconscientemente no están alineadas con las correspondientes a los valores de la organización y entran en contradicción con el cumplimiento de los objetivos marcados en la misión y visión de ésta. Genera desconfianza, desmotivación y falta de compromiso de los colaboradores al comprobar que no existe coherencia entre las declaraciones grandilocuentes de alta exigencia profesional y de calidad y las acciones mediocres de los altos directivos que les llevan a trabajar en organizaciones con resultados mediocres de las que no se pueden sentir orgullosos.


SEGUNDA TRAMPA: PRESENCIA DEL "SÍNDROME DE DÉFICIT DE ATENCIÓN ESTRATÉGICA".

Aparece cuando el alto directivo está pendiente de cualquier innovación que esté surgiendo y pretende incorporarla a su organización sin analizar bien la pertinencia de la misma, para cambiar de idea cuando se encuentra con otra nueva idea. También cuando está siempre fijándose en las estrategias de sus competidores para adoptarlas sin la reflexión adecuada.


Estas actuaciones llevan a iniciar y abandonar iniciativas con tanta frecuencia que parece que el directivo padece un síndrome de déficit de atención en todo lo que se refiere a planteamiento de estrategia y tácticas. No permiten que exista el tiempo suficiente para descubrir si las iniciativas pueden funcionar y no comunican los cambios estratégicos de forma racional a sus colaboradores.


Otro efecto perverso que se puede producir es que, por este motivo, los altos directivos no mantengan una idea común de la meta de la organización y no actúen de forma unificada lo que dificulta que sus colaboradores encuentren y mantengan el sentido sde su trabajo.


TERCERA TRAMPA: DESCOORDINACIÓN.

Se puede producir por un diseño inadecuado de la estructura de la organización que dificulta que los distintos departamentos de la misma se coordinen entre sí y favorece la aparición de una sensación de caos y desorden en el trabajo.


Cuando la coordinación y el apoyo mutuo están ausentes en una organización los profesionales que trabajan en la misma dejan de creer que pueden ofrecer un servicio de alta calidad y dificulta el que encuentren sentido a su trabajo.


CUARTA TRAMPA: ESTABLECIMIENTO DE METAS GRANDIOSAS E INALCANZABLES.

Los altos directivos con frecuencia plantean visiones de las organizaciones muy audaces y retadoras y que pueden tener un gran atractivo y despertar emociones fuertes apelando a determinados valores. El riesgo que corren es que esos valores no se correspondan con los de los profesionales que tienen que realizar el trabajo o no sean lo suficientemente atractivos para ellos.


Si estas metas son tan extremas que se consideran inalcanzables o tan vagas que parecen vacias, ocasionan una sensación de falta de sentido del trabajo y florece el cinismo.


Para evitar estas trampas los autores proponen las siguientes recomendaciones, utilizadas por los directivos de una de las organizaciones analizadas que habían evitado caer en ellas:


1.- Comunicar a los profesionales de la organización una estrategia clara, coherente con las posibilidades de los mismos.


2.- Conocer la perspectiva de los colaboradores y lo que les da sentido a su trabajo y genera su compromiso.


3.- Contar con sistemas de alerta para detectar cuando la perspectiva desde la alta dirección no coincide con la realidad de lo que ocurre en el resto de la organización.

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