domingo, 28 de diciembre de 2014

EL LIDERAZGO A TRAVÉS DE LA HISTORIA



Gonzalo Martinez de Miguel, director de INFOVA y autor entre otros libros de “Liderazgo Esencial” y Nacho Soriano, historiador y conferenciante, en su último libro ”Huellas deGigantes. El liderazgo a través de la historia”, de reciente publicación,  muestran como con el paso del tiempo el liderazgo efectivo ha ido evolucionando analizando las características comunes de los líderes y las particulares  de algunos de los personajes históricos que han destacado más por sus dotes de liderazgo, como Aníbal Barca, Julio César, San Francisco de Asís, John Kennedy o Nelson Mandela.

Los autores plantean como conclusiones generales que:

a).- Los líderes que han ejercido su liderazgo utilizando la fuerza de las armas y la coacción han terminado encontrándose con un contrapoder que termina generalmente alejándoles del poder, mientras que el ejercido a través de la autoridad personal y en la no violencia es el que provoca cambios irreversibles en el mundo.

b).- El liderazgo se tiene que adaptar a las situaciones. No existe un modelo que tenga validez universal.

c).- Existe un liderazgo de cambio y conquista, que suele ser el más evidente  y otro de conservación y mantenimiento.

d).- El liderazgo cotidiano es imprescindible y supone un reto.

Entre las  características comunes de los líderes destacan:

1.- Tienen capacidad para marcar una dirección clara en un mundo perdido.

2.- Cuestionan el “bien pensar del momento”. La mayoría de los líderes han actuado de  manera cuestionable según la moral aceptada por el poder establecido de su tiempo. Suelen ser criticados por los poderosos y apoyados por la base social.

En algunos casos, como en el de Julio César o John Kennedy, fueron sus compatriotas los que acabaron con ellos para restablecer el “status quo” que se proponían cambiar.

3.- Combinan el egoísmo personal con la generosidad universal. Suelen ser egoístas en sus relaciones con su entorno más íntimo y están dispuestos a sacrificar su vida personal, por su idea de alcanzar un proyecto más trascendente.

4.- Tienen una visión espiritual del mundo. Se sienten llamados para una misión y consideran que han sido “elegidos por la historia” para desempeñar un papel fundamental en su sociedad.

5.- Están dispuestos a expandir las fronteras de su comunidad. Los grandes líderes han conseguido una aportación reconocible para la sociedad de su tiempo, rompiendo sus límites y sumando en su esfuerzo a las personas necesarias para generar cambios.

6.- Tienen carisma, autoridad y poder en distintas proporciones. Autoridad y poder determinan la capacidad de un líder de influir en su entorno. El buen uso del poder aporta autoridad a quien lo ejerce, mientras que el mal uso termina deteriorando la autoridad.

Los valores de las sociedades cambian con el tiempo y conductas que se respetaban en un momento de la historia las podemos considerar como éticamente reprobables en la actualidad. El líder “total” que defienden los autores mantendría un comportamiento ético en el marco de una ética concreta. Éstos plantean que la historia muestra que existen diferentes tipos de líderes según su forma de ejercer su  liderazgo. Teniendo en cuenta el comportamiento observable y la prioridad que da soporte a sus decisiones (el cumplimiento de los objetivos o las personas o ambas) los clasifican:

A).- EL LÍDER QUÉ.

Es un líder esencialmente finalista. Se centra en alcanzar sus objetivos. Es capaz de tomar decisiones que pueden parecer duras y difíciles. Hace lo que sea necesario para conseguir sus objetivos, no dudando en mentir o manipular. Su compromiso es con su meta no con las personas, por lo que puede ser duro o cruel. Puede ser muy agresivo en sus formas y nunca se disculpa porque no acepta que pueda equivocarse o cometer errores.

La ética es para él una muestra de debilidad que no se puede permitir. Considera a sus adversarios como enemigos y sólo acepta ganar o negociar la rendición del otro.

Este tipo de líder, si lo considera necesario, puede pedir sacrificios de todo tipo a sus colaboradores y seguidores para alcanzar sus objetivos. No tiene muchos amigos ya que considera a la amistad como algo utilitario. Las personas le importan en función de lo que pueda obtener de ellas para su beneficio.

Ejemplos de este modelo de liderazgo pueden ser Napoleón, Hitler, Stalin, Julio César o Benjamin Disraeli.

En el mundo de la empresa los directivos es frecuente el líder que piensa que hay que ser extremadamente duro y despiadado para triunfar en los negocios y que desprecia a los que son conciliadores por ser excesivamente escrupulosos y blandos.

B).- EL LÍDER CÓMO.

Es un líder fundamentalmente ético. Tiende a ser conciliador y a veces se muestra excesivamente blando y afiliativo. Se preocupa por los valores éticos. Es persuasivo, pero no manipulador ni mentiroso. Analiza todos los pasos que tiene que dar para llegar a su meta para que no entren en conflicto con sus valores o los de los demás.

Entiende hasta el punto de vista del adversario y está dispuesto a sacrificarse por los demás, antes de pedir a éstos que lo hagan por él.

Su actitud puede llegar a ser excesivamente paternalista y puede llegar a crear entornos demasiado protegidos y toleran comportamientos inadecuados de sus colaboradores con tal de evitar un posible conflicto.

Al ser amante del consenso no suele triunfar si se enfrenta a un líder con menos escrúpulos, por lo que con frecuencia se encuentra en el bando de los perdedores y por tanto no se les reconoce como grandes líderes.

Ejemplos de este liderazgo, según los autores son: Alkahen II, último gran califa de Córdoba, Neville Chamberlain que puso por delante de otras consideraciones la paz en sus tratados con Irlanda y con la Alemania de Hitler o William Gladstone que deseaba que el gobierno de Inglaterra fuese menos imperialista y se centrase más en las necesidades de sus habitantes.

Un líder cómo que consigue sus objetivos pasa a ser considerado un líder total, pero si no lo hace puede no ser reconocido como líder y ser sustituido.

C).- EL LÍDER TOTAL.

Este tipo de líder consigue los objetivos defendiendo un bien mayor. Se preocupa tanto de las personas como de alcanzar sus metas. Tiene los atributos del “líder cómo”, pero al tener una autoestima más elevada no se siente la misma preocupación por la posibilidad de equivocarse. Cree más en la capacidad y el potencial de sus colaboradores, por  lo que es menos paternalista y concede más autonomía. Involucran a sus equipos en el propósito común.

Son más flexibles en sus respuestas y piensan en términos de rivales más que de enemigos.

Adoptan una postura firme  en lugar de agresiva al defender lo que consideran correcto. Respetan los puntos de vista distintos, pero no son condescendientes con ellos. Tratan de convencer y persuadir.

La característica más sobresaliente de estos líderes es su solidez y madurez personal. Involucran a sus equipos en el propósito común. Defienden valores como respeto, compromiso, integridad y responsabilidad.

Es un líder que atesora grandes cantidades de energía. Es consciente de la importancia de su entorno y cuida sus relaciones personales. Su concepto del éxito incluye todas las facetas de su vida por lo que busca el equilibrio entre ellas.

Es curioso, cree en el aprendizaje continuo, contrasta sus opiniones y no teme equivocarse, reconociendo sus errores.

Un ejemplo de este tipo de líder es Nelson Mandela.



lunes, 22 de diciembre de 2014

FELIZ NAVIDAD





             FELIZ NAVIDAD

En estas fechas, como en  el pasado año, es hora de recordar la importancia de los valores  y como son días para descansar y para sonreír  la mejor forma es hacerlo a través de un libro y una película (esta última como ejemplo de unos valores que no debemos compartir), que se han publicado y estrenado, respectivamente en 2014:

CRÓNICAS DIPLOMÁTICAS. Película francesa, dirigida por Bertrand Tavernier  y premio al mejor guión en el Festival de Cine de San Sebastián. Es una divertida sátira de la vida política, protagonizada por un  Ministro de Asuntos Exteriores de Francia, siempre dispuesto a tratar con los poderosos para  consolidar su candidatura para el Premio Nobel de la Paz, para lo cual no le importa recurrir a los medios que sean necesarios y el ayudante al que contrata para escribirle sus discursos, ingenuo y sorprendido ante las circunstancias que se va encontrando en su trabajo, que en ocasiones chocan con sus principios.









El INCREIBLE  VIAJE  DEL  FAQUIR  QUE  SE  QUEDO ATRAPADO  EN UN  ARMARIO  DE  IKEA. Este deliciosos libro escrito por Romain Puertolas  narra la surrealista  peripecia del faquir indio Dhjamal Mekahn Dooyeghas (pronunciado "Llámame cuando llegues")  y su viaje  a Paris para comprar una cama de clavos, modelo "Misklavospikan",  en Ikea,  ya que ha visto en un catálogo que está en oferta, y su posterior  descubrimiento de los valores que realmente importan.




domingo, 21 de diciembre de 2014

LA INDAGACIÓN CON HUMILDAD. EL ARTE DE PREGUNTAR EN LUGAR DE CONTAR II



Edgar Schein, en su libro “Humble Inquiry. The gente art of asking instead of telling”, que estamos comentando, señala que el principal obstáculo para la práctica de la indagación con humildad es la cultura imperante en las organizaciones occidentales. Pone como ejemplo el caso de estados Unidos donde se defiende que se valora el trabajo en equipo y se recalca constantemente sobre su importancia mientras los sistemas de reconocimiento y promoción son totalmente individuales.

Las culturas, por tanto, pueden mantenerse  con inconsistencias y conflictos internos. Con respecto al conjunto de comportamientos asociados con la humildad es importante identificar las creencias culturales relevantes y valorar su impacto. Tenemos que entender, fundamentalmente,  las creencias tácitas que existen sobre la autoridad, las relaciones y la confianza. Por ejemplo, si una cultura es muy autoritaria mayor es la distancia existente entre los niveles altos y bajos jerárquicos y es más difícil que los superiores se muestren humildes y estén dispuestos a indagar con humildad.

Entre los aspectos que el autor destaca que dificultan que culturas como la estadounidense valoren la humildad tenemos:

1.- La presencia de una cultura que valora más el desempeño que la construcción de relaciones. Se caracteriza por ser individualista, competitiva, optimista y pragmática y cree que la unidad básica de la sociedad es el individuo cuyos derechos deben ser protegidos sobre todo. Se admiran los logros individuales y se fomenta la competencia. El optimismo y el pragmatismo son evidentes por la orientación al corto plazo y no se confía en los equipos. Sólo se dedica tiempo y dinero a la construcción de equipos si se considera necesario para conseguir realizar un trabajo. Se reconoce al equipo ganador pero se piensa que no lo sería si no existiese una “estrella” individual dentro del mismo.

En los Estados Unidos el estatus y el prestigio se obtienen por lograr alcanzar unos objetivos y una vez que estás por encima de otros puedes decirles lo que tienen que hacer, aceptándose la distancia social entre niveles. Las relaciones personales entre niveles son consideradas peligrosas porque pueden conducir a favoritismos.

2.- La existencia de una cultura de decir en lugar de preguntar, ya que si preguntamos parece que estamos revelando nuestra ignorancia y debilidades. El conocimiento es altamente valorado y contar lo que sabemos es nuestra actitud automática. La idea de que el jefe pueda preguntar a sus colaboradores  “¿Qué podemos hacer?”, se consideraría como una dejación de funciones, ya que se supone que el líder debe saber que se tiene que hacer o al menos aparentar  que lo sabe.

En el futuro ante el crecimiento de la sociedad de la información tecnológica crecerá la importancia  de reconocer la necesidad de la interdependencia. El mundo es cada vez más complejo tecnológicamente, interdependiente y con mayor diversidad cultural. Todo esto hace que el establecimiento  de relaciones sea cada vez más necesario y al mismo tiempo más complicado, para conseguir realizar las tareas. Las relaciones son la llave para la buena comunicación y ésta es la clave para conseguir un alto desempeño y la indagación con humildad es la base para establecer buenas relaciones. Si ésta no se utiliza los líderes  no sabrán si la comunicación es adecuada o no porque en muchas situaciones sus subordinados no se atreverán a admitir que no entienden lo que se les transmite o retendrán información fundamental porque no comparten las metas. Si los cirujanos, por ejemplo, no mantienen buenas relaciones con el resto del equipo quirúrgico, se puede producir la situación de que se comprometa la seguridad del paciente porque el equipo no se sienta seguro  de hablar o contradecir a una persona de rango superior.

Schein concluye el libro resaltando que las habilidades para indagar, en general, y para hacerlo con humildad en particular son necesarias fundamentalmente en tres dominios:

a).- En nuestra vida personal para lidiar con el incremento de la diversidad cultural en los ámbitos laborales y sociales.

b).- En las organizaciones para identificar las necesidades de colaboración interdepartamentales y facilitar esa cooperación.

c).- En nuestro rol como líderes para facilitar la creación de relaciones y el clima que va a favorecer la comunicación abierta necesaria para un desempeño seguro y eficiente.

Un problema con el que nos vamos a encontrar para desarrollar estas habilidades es la necesidad de desaprender y reemplazar hábitos relacionados con nuestra tendencia a decir demasiado y no escuchar. En esta fase podemos experimentar dos tipos de ansiedades que son la de:

1.- Sobrevivir, al enfrentarnos al hecho de que si no aprendemos el nuevo comportamiento nos encontraremos en una situación de desventaja. Nos va a facilitar la motivación necesaria para aprender, pero al ir desarrollando nuevas actitudes y comportamientos podemos sentir que hacerlo puede ser complicado y que nuestros conocidos no van a entender o recibir bien este nuevo comportamiento y surge la segunda ansiedad, que es la de:

2.- Aprender. Es la que produce una resistencia al cambio y mientras exista y sea más fuerte que la de supervivencia va a evitar los cambios y el nuevo aprendizaje. Para facilitar este último tenemos que sentir que el nuevo comportamiento merece la pena, que lo podemos adquirir, que encontraremos apoyo en el proceso y que tendremos oportunidades para ejercitarlo.

Schein recomienda que, para facilitar el proceso de aprender a indagar con humildad, debemos:

a).- No apresurarnos y enlentecer nuestro ritmo para prestar la atención necesaria a lo que está ocurriendo, observar nuevas posibilidades, así como personalizar las relaciones y procurar hacer algo informal con el otro para crear un buen clima de comunicación.

b).- Reflexionar más e indagar con humildad sobre nosotros mismos. En nuestra cultura impaciente de “hacer y decir” lo más importante es aprender a reflexionar. No sabremos cuando es esencial ser humildes y cuando es apropiado hablar hasta que mejoremos nuestras habilidades de valorar la situación en la que nos encontramos, cuál es la naturaleza de nuestras relaciones con los demás y lo fundamental, ser conscientes de lo que está pasando en nuestra mente y en nuestro corazón. Una forma de aprender consiste en indagar con humildad sobre nosotros. Antes de actuar podemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué está pasando?, ¿Qué sería apropiado hacer?, ¿Qué pienso, siento y deseo?, ¿De quién dependo?, ¿Quién depende de mí? Y ¿Con quién tengo que establecer una relación para mejorar la comunicación?

c).- Ser más conscientes. La reflexión implica aumentar nuestra consciencia de lo que nos rodea y preguntarnos qué más está pasando a nuestro alrededor. Las técnicas de mindfulness ayudan.

d).- Intentar ser más innovadores. Para ser reflexivo y para aumentar nuestra capacidad de ver y sentir  tenemos que vencer, normalmente a una cultura que no lo fomenta y para ello Schein propone que liberemos al artista que tenemos todos dentro de nosotros. Los artistas aprenden a expandirse: a ver, sentir y hacer más. Realizar algún tipo de actividad artística nos va  a servir para expandir nuestra mente y nuestro cuerpo y a ser más creativos. Las innovaciones en la forma de conducir una conversación se pueden considerar como un arte. 

e).- Revisar y reflexionar sobre nuestra conducta  tras un evento. Si hemos aprendido a hacer las cosas sin apresurarnos, a ser más reflexivos, moderar nuestro ritmo y ser más creativos tendremos también tiempo para una forma particular de reflexión que es la revisión y análisis de algo que acabemos de hacer. Los grupos eficientes revisan sus decisiones para ver que pueden aprender de ellas. 

El poder de este proceso estriba en que el líder puede pedir a todos los miembros del equipo, independientemente de su nivel, que expresen libremente sus percepciones de lo que ha ocurrido. En estas revisiones la indagación con humildad es el método más eficaz de obtener la información más exacta. Éstas van a finalizar con el análisis de lo que cada uno ha aprendido.

f).- Ser sensibles ante las necesidades de coordinación en nuestro trabajo. Las organizaciones, en muchas ocasiones tienen bajos niveles de rendimiento porque los profesionales o los equipos no reconocen el hecho de su interdependencia. El desempeño mejora cuando todos son conscientes de cuál es su nivel de interdependencia y se coordinan y colaboran activamente entre ellos. 

g).- Establecer relaciones con los miembros del equipo. Los líderes tienen que descubrir y reconocer la dependencia que tienen de sus colaboradores si quieren adoptar una actitud de humildad  y construir relaciones de alta confianza y comunicación válida con los miembros de sus equipos.

h).- Crear “islas de cultura”. Cuando el equipo es culturalmente homogéneo lo que tenemos que hacer es reunirle en un ambiente informal y personalizar las conversaciones. Si nos mostramos vulnerables facilitaremos el que la conversación se torne personal y a través de sucesivas rondas de preguntas, respuestas y reconocimientos conseguiremos llegar a un punto en el que se habrá creado un clima abierto y de confianza y podremos hacer la pregunta complicada: “¿Si pensaís  que voy a cometer un error me lo diriaís?” o “¿Qué tenemos que cambiar para llegar al punto de conseguir tener una disposición constante de ayuda mutua?”

Si el grupo es culturalmente heterogéneo el abordaje tiene que ser distinto ya que como líderes  podemos no conocer cuáles son las reglas de deferencia y los límites tanto desde el punto de vista personal como profesional. Los estereotipos culturales no nos sirven de referencia porque no sabemos si el miembro de nuestro equipo se ajusta a ellos o no. En estos casos hay que procurar crear “Islas de cultura”. El modo de hacerlo es mediante reuniones en lugares informales para pedir a los integrantes del equipo que cuenten sus experiencias en sus relaciones con  la autoridad y si sienten que se mueven en un ambiente seguro y de confianza. Se les puede preguntar qué harían de acuerdo con su cultura si su superior estuviese a punto de cometer un error. Al escuchar las distintas intervenciones el equipo puede empezar a vislumbrar cuál es el terreno común y el líder puede ver qué tiene que hacer para fomentar la comunicación abierta.

Otra pregunta que se puede hacer es: “¿En tu cultura cómo sabes si puedes confiar en los demás y en el jefe?” El objetivo es que todos los miembros del equipo sean conscientes de las distintas reglas de comportamiento que operan en el mismo y se pueda buscar el terreno común para que todos se puedan comprometer con comodidad.

Lo importante no es juzgar sino encontrar lo que es común. Si los miembros de equipo indicasen que bajo ninguna circunstancia estarían dispuestos a avisar al jefe si piensan que va a cometer un error lo aconsejable intentar  generar un modelo de comportamiento basado en la indagación con humildad  que permita sus colaboradores correr el riesgo de ser honestos y ser capaces de decirle al jefe lo que ellos harían en esa situación y si no lo consigue la recomendación, si fuese posible sería sustituirlos puesto que nunca van a ser  un verdadero equipo. 

La conclusión del autor es que todos nos vamos a encontrar, en ocasiones, con situaciones que requieren innovación o tomar riesgos y que en estos caso, como líderes no debemos caer en la tentación de hablar sino que debemos recurrir a la indagación con humildad para encontrar la solución.

miércoles, 17 de diciembre de 2014

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA ENERO 2015



Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la primera quincena de enero 2015 tenemos:

"LEARNING HOW TO LEARN: POWERFUL MENTAL TOOLS TO HELP YOU MASTER TOUGH SUBJECTS ",  organizado por la Universidad de San Diego, comienza el próximo 2 de enero.


CIENCIAS DE LA SALUD:


"INTRODUCTION TO GENETICS AND EVOLUTION", organizado por la Universidad de Duke, comienza el próximo 2 de enero.

"THE DATA SCIENTIST'S TOOLBOX", organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de enero.

"THE BRAIN AND SPACE", organizado por la Universidad de Duke, comienza el próximo 5 de enero.

"STATISTICAL INFERENCE",organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de enero.

"REPRODUCIBLE RESEARCH",,organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de enero.

"EXPLORATORY DATA ANALYSIS",,organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de enero.

"REGRESSION MODELS" organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 5 de enero.

"MEDICAL NEUROSCIENCE",organizado por la Universidad de Duke, comienza el próximo 5 de enero.

"VISUAL PERCEPTION AND THE BRAIN"organizado por la Universidad de Duke, comienza el próximo 7 de enero.

"LIVING WITH DEMENTIA: IMPACT ON INDIVIDUALS, CAREGIVERS, COMMUNITIES AND SOCIETIES", organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo12 de enero.


"HEALTH LEADERSHIP - LEADING AND MANAGING HEALTHCARE",organizado por la Universidad de Nueva Gales del Sur, comienza el próximo 12 de enero.

"DETERIORATING PATIENT: ASSESSMENT, RECOGNITION AND MANAGEMENT",  organizado por London South Bank University, comienza el próximo 12 de enero.

"WHAT MATTERS: UNDERSTANDING MENTAL HEALTH",  ", organizado por London South Bank University, comienza el próximo 12 de enero.



GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

"NEGOTIATION AND CONFLICT RESOLUTION", organizado por Macquairie Graduate School of Management (Australia), comienza el próximo 5 de enero.

"DIAGNOSING THE FINANCIAL HEALTH OF A BUSINESS"organizado por Macquairie Graduate School of Management (Australia), comienza el próximo 5 de enero.

"LEADERSHIP: IDENTITY, INFLUENCE AND POWER", organizado por Macquairie Graduate School of Management (Australia), comienza el próximo 5 de enero.

"HUMAN RESOURCES", organizado por Open Training Institute(Australia), comienza el próximo 5 de enero.

“PRINCIPLES OF ECONOMICS WITH CALCULUS” , organizado por el Instituto Tecnológico de California (Caltech), comienza el próximo 5 de enero.

"STRATEGIC MANAGEMENT", , organizado por Open Training Institute(Australia), comienza el próximo 5 de enero.

"MANAGING PEOPLE: ENGAGING YOUR WORKFORCE", organizado por la Universidad de Reading, comienza el próximo 12 de enero.

"SUCCESS - UNLEASH YOURSELF",   organizado por la Universidad de Agder (Noruega), comienza el próximo 12 de enero.

"MAKE AN IMPACT: SUSTAINABILITY FOR PROFESSIONALS",  , organizado por la Universidad de Bath, comienza el próximo 12 de enero.

"REASON AND PERSUASION: THINKING THROUGH THREE DIALOGUES BY PLATO",  organizado por la Universidad de Singapur, comienza el próximo 12 de enero.

“PUBLIC SPEAKING - JOIN THE TALK & SPREAD THE WORD”, organizado por la Universidad de Pompeu Fabra, comienza el próximo 12 de enero.

“INNOVATION AND COMMERCIALIZATION” , organizado por MITx, comienza el próximo 13 de enero. 

“INTRODUCTION TO  DECISION QUALITY” , organizado por NovoEd,  comienza el próximo 15 de eneo.

domingo, 14 de diciembre de 2014

LAS TRES LEYES DE LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL


Dennis Sherwood,  director de The Silver Bullet Manufacturing Company, empresa especializada en innovación y creatividad a nivel de las organizaciones y autor de nueve  libros, entre ellos:  “Smart Things to Know about Innovation and Creativity” y  “Seeing the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking”, plantea en Business Strategy Review de London Business School del pasado 19 de  noviembre que tomando como modelo las tres leyes de la termodinámica podemos plantearproponer  la nueva ciencia de la dinámica organizacional u organodinámica.
Si preguntamos cuáles son las características clave de los equipos de alto rendimiento una de las respuestas más frecuente suele ser que el todo es mejor que la suma de cada una de las partes, poniendo de relieve el hecho de que en estos equipos el resultado colectivo es superior al que cada uno de los miembros podrían alcanzar a nivel individual. El autor propone, por tanto, que un equipo de alto rendimiento está formado por un grupo de personas que se juntan originando un sistema bien conectado, que mantiene un nivel bajo de entropía, con el resultado emergente de que el equipo consigue muchos más resultados que los individuos trabajando por su cuenta. Por tanto si queremos construir y mantener un equipo de esas características debemos primero crear un sistema bien conectado y segundo debemos mantener la entropía del sistema a un nivel bajo a lo largo del tiempo. Esto último presenta el problema de que el mantener en el tiempo un nivel bajo de entropía en un sistema aparentemente es contrario a una ley de la física conocida como la segunda ley de la termodinámica que sostiene que la entropía del universo se incrementa, lo que implica que todos los sistemas que mantienen un orden de forma espontánea y natural terminan descendiendo al caos. Es posible, a pesar de todo, vencer a esta ley y crear el orden, pero sólo si se inyecta energía continuamente en el sistema. Esto es válido para los equipos, ya que si queremos mantener el alto desempeño del mismo, no sólo deberán estar bien conectados sus miembros, sino que se debe insuflar un flujo continuo de energía dentro del equipo. Energía que mantendrá la entropía del equipo baja y el orden, así como evitará que esté se sumerja en el caos.
La termodinámica fue desarrollada en el siglo XIX entre otros por Lord Kelvin, Max Planck y James Clerk Maxwell y se plantea la pregunta de cuánto trabajo productivo se puede obtener de una máquina.
La organodinámica se ocuparía, por tanto, de explorar cuánto trabajo útil se puede obtener de una organización y por tanto de cómo construir y mantener equipos de alto rendimiento. Se centra, como la termodinámica en tres leyes:
1ª LEY:
La energía organizacional debe ser creada continuamente si no queremos que la organización se destruya. Los líderes se deben ocupar de esto. Esta ley centra  la atención en la importancia de que se inyecte energía continuamente y en que ésta debe fluir a través de toda la organización, para mantener niveles elevados de orden y bajos de entropía. Insuflar energía constantemente a los profesionales puede resultar  agotador para los líderes y hace que surja la pregunta: ¿Quién insufla energía a los líderes?
Teniendo como referencia la primera Ley podemos hacernos las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los flujos de energía que surcan nuestra organización?
¿Cuáles son las fuentes de dicha energía?
¿Cómo se mantiene ¿
¿Todos los niveles de liderazgo tienen una visión compartida y la articulan de forma consistente?
¿Cómo líder, qué estoy haciendo para transmitir energía a mi equipo y para asegurarme de que fluye sin diluciones ni distorsiones?
¿Cómo sé que lo que hago tiene el efecto deseado?
¿Cómo recargo mis fuentes de energía y qué hago cuando veo que estoy flaqueando?
¿Qué hago para fomentar que los demás busquen sus propias fuentes de energía para que dependan menos de mí?
¿Cómo miembro de un equipo que estoy haciendo para demostrar al líder que aprecio sus esfuerzos?
2ª LEY:
Las organizaciones degenerarán espontáneamente en el caos y este hecho sólo se podrá evitar  si aseguramos una conexión efectiva entre todas las partes que la constituyen y si conseguimos que éstas voluntariamente adapten su comportamiento a los intereses del equipo.
Esta segunda Ley, por tanto, destaca la necesidad de que no sólo se requiere un flujo de energía constante para mantener el orden, sino que además, si queremos que ellos equipos sean de alto rendimiento los miembros deben voluntariamente constreñir sus deseos y conductas individuales por el bien del equipo y trabajar juntos para alcanzar el objetivo común.
Teniendo en mente esta segunda Ley como líderes debemos hacernos estas preguntas:
¿Cómo líder qué criterio sigo a la hora de seleccionar a los miembros de mi equipo?
¿Qué acciones llevo a cabo para asgurar que todos los miembros del equipo están bien conectados?
¿Cómo me aseguro de que todos los miembros del equipo comprenden la importancia de restringir sus comportamientos y tomar decisiones que van en interés del equipo en lugar del suyo particular?
¿Qué ejemplos puedo encontrar de lo anterior y qué podemos aprender de ello?
¿Los derechos y obligaciones de los miembros de mi equipo son explícitos?¿Son bien conocidos, comprendidos y respetados por todos los integrantes del mismo? ¿Cómo lo puedo saber?
¿Cuándo alguien se incorpora al equipo cómo puede conocer cuáles son estos derechos y obligaciones?
¿Qué ocurre cuando alguien sobrepasa sus derechos o falla de forma continuada a hacer honor a sus obligaciones?
¿Los objetivos y acciones diseñadas para alcanzarlos favorecen los comportamientos individuales o colectivos?
¿Cuáles son los contextos en los que las diferentes partes de la organización interactúan?¿Estas interacciones son armoniosas y productivas o disfuncionales y conflictivas?
¿Los objetivos, políticas, procedimientos y procesos están alineados de forma natural o van cada uno por un lado?
¿Cuál es la naturaleza de  la comunicación entre las distintas partes de la organización?
¿Se conocen los distintos miembros de la organización?
¿Fundamentalmente, qué grado de confianza existe entre los miembros del equipo yo de la organización?
3ª LEY:
Aunque la tercera Ley de la termodinámica  nos dice que una temperatura de cero absoluto no se puede conseguir, la tercera Ley de la organodinámica  mantiene que las organizaciones si pueden tocar fondo ya que éstas fácilmente acaban generando  la cultura que se merecen.
¿Qué ocurre cuando alguien nuevo se incorpora a una organización? Rápidamente es consciente de cuáles son los comportamientos recomendables en la misma y cuáles no. En la mayor parte de los casos no va a existir conflicto entre éstos y los que el individuo considera correctos, pero si esta situación se presenta nos podemos encontrar con que:
a).- El profesional acepta adaptarse y lo hace de buena gana.
b).- El profesional puede convertirse en poco colaborador y llegar a ser un “terrorista”, fingiendo que acepta las conductas pero haciendo todo lo posible para “sabotear” en cuanto surge la oportunidad, hasta que consigue ser expulsado de la organización.
c).- El profesional elige marcharse voluntariamente.
En el primer caso el individuo se adapta y en los dos siguientes el resultado es el mismo: al no estar conforme, el profesional abandona. Con el paso del tiempo las organizaciones terminan con la cultura que se merecen, ya que sólo los que están dispuestos a tolerarla sobrevivirán en ella o decidirán quedarse. La cultura se perpetuará salvo que el  líder de forma deliberada decida hacer algo al respecto y le inyecte nueva energía y rediseñe las restricciones.
El líder, en relación a esta Ley, debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Hasta qué  punto distintas partes de la organización compiten por los mismos recursos?
¿Cuál es la naturaleza de esa competencia? ¿Es cooperativa, ya que todas las partes aceptan que  el recurso es limitado y voluntariamente acuerdan compartirlo para optimizar los resultados a nivel organizacional o antagonista y cada parte procura hacerse con  todo lo que pueda, sin tener en cuenta las necesidades de los demás?
¿Los procesos de análisis del desempeño, de reconocimiento y recompensa estimulan o ignoran los comportamientos que optimizan el desempeño del equipo en lugar del del individuo?
¿Tiene  un nuevo directivo que se incorpora a un puesto que aceptar todas las decisiones de su predecesor o puede revisarlas?
¿Qué ejemplos concretos se pueden encontrar en la organización sobre disfunciones y falta de conexiones y qué se puede aprender de ellos?
¿De qué forma se concilian los compromisos profesionales y personales?
¿La cultura de la organización favorece la confianza y la seguridad para que  cada profesional puede manifestar lo que piensa honesta y sinceramente o promueve una red de “tratados de no agresión”, por los cuales cada cual se ocupa de sus asuntos y espera que los demás hagan lo mismo sin interferir?