domingo, 31 de mayo de 2015

NEGOCIAR EN SITUACIONES DIFÍCILES II. NO REACCIONAR IMPULSIVAMENTE


En una entrada anterior hemos conocido  las estrategias que William Ury en su libro “Getting past no. Negotiating in difficult situations” plantea para vencer las barreras que interfieren a la hora de adoptar una actitud de cooperación en una negociación. En la segunda parte del libro las analiza en profundidad:

I.- NO REACCIONAR. “IR AL BALCÓN”.

Los seres humanos somos máquinas que reaccionan. Lo más habitual es que cuando nos enfrentamos a una situación difícil reaccionemos actuando sin pensar. Existen tres reacciones comunes:

1.- Devolver el golpe. Combatir el fuego con fuego, para que prueben su propia medicina. En ocasiones es útil porque sirve para mostrar a la otra parte que ambas pueden jugar el mismo juego y hace que se detengan. Pero lo que ocurre con más frecuencia es que esta estrategia conduce a confrontaciones costosas e inútiles. Les estamos dando argumentos para justificar su comportamiento irrazonable. Piensan: “Ya sabía yo que ibas a pillarme. Esto lo prueba”. El conflicto aumenta y puede terminar en el juzgado o en una guerra.

Actuar de esta forma raramente sirve para nuestros intereses y suele dañar las relaciones a largo plazo.  Aunque ganemos la batalla podemos perder la guerra.

2.- Ceder. La otra parte puede conseguir que nos sintamos tan incómodos con la negociación que decidamos ceder para acabar de una vez. Nos presionan con el argumento de que somos nosotros los que estamos bloqueando el acuerdo y por tanto responsables de distorsionar las relaciones y de hacer que ambas partes pierdan perder numerosas oportunidades.

La consecuencia es que posteriormente nos damos cuenta de lo estúpidos que hemos sido. Ceder suele producir malos resultados. Recompensa normalmente a la otra parte por haber actuado de forma incorrecta y hace que tengamos una reputación como personas débiles que otros pueden intentar explotar en un futuro.

3.- Romper las relaciones. Otra reacción común es abandonar las relaciones con la persona difícil o con la organización. Si es un matrimonio nos divorciamos o si es un trabajo lo dejamos.

En ocasiones esta es la estrategia adecuada si vemos que la relación no tiene ningún futuro aceptable. Puede servir, también, para recordar a la otra parte lo que puede llegar a perder e influir para que actúe de forma más razonable.

Pero los costes, tanto desde el punto de vista económico como emocional, de la ruptura de una relación son con frecuencia muy altos: un cliente perdido, un retroceso a nivel de nuestra carrera profesional, una familia rota,… Ésta suele ser una reacción apresurada que podemos lamentar posteriormente. 

Al reaccionar de forma impulsiva estamos perdiendo de vista a nuestros intereses. Con frecuencia es lo que la otra parte intenta que hagamos. Ya que la primera baja que se produce en un ataque es la de la objetividad, imprescindible si queremos negociar eficazmente. Tratan de desconcertarnos para que no seamos capaces de pensar de forma correcta para poder controlarnos. Si reaccionamos nos tienen enganchados.

Gran parte del poder del oponente radica en su habilidad para hacernos reaccionar. Por ejemplo un pequeño grupo terrorista puede mantener en jaque a un gobierno occidental secuestrando a uno de sus ciudadanos. Los terroristas apenas tienen poder por si mismos. Su poder procede de la reacción de los compatriotas del secuestrado.

La alternativa que propone Ury para vencer el ciclo vicioso de acción-reacción es dar un paso hacia atrás, serenarnos y mirar la situación con objetividad. Lo que llama “ir al balcón”. El balcón es una metáfora de una actitud mental de distanciamiento. Desde allí podemos evaluar de forma calmada el conflicto casi como si fuésemos una tercera parte. Podemos pensar de forma constructiva para ambas partes y buscar una forma satisfactoria de resolver el problema.

“Ir al balcón” implica que nos separamos de nuestros impulsos y emociones naturales.  Debemos hacerlo antes del comienzo de una negociación para prepararla adecuadamente y durante el desarrollo de la misma en cualquier oportunidad que se presente- En todo momento sentiremos tentaciones de reaccionar de forma impulsiva ante el comportamiento complicado del oponente, pero nunca debemos perder de vista el objetivo. Éste tiene que ser un acuerdo que satisfaga nuestros intereses y los de la otra parte.

En ocasiones no somos conscientes de que estamos reaccionando porque estamos demasiado absortos con  la situación y no reconocemos las tácticas que la otra parte está empleando para liarnos. El autor agrupa estas tácticas en tres categorías.

a).- Muros de piedra. La otra parte dice que no tiene capacidad de maniobra y que no tiene ninguna posibilidad de flexibilidad su posición, por lo que ésta es la única opción posible.  Por ejemplo dicen: “Lo que está hecho está hecho y no se puede cambiar” o “No puedo hacer nada es la política de la empresa”. Suelen terminar con una declaración del tipo: “Puedes cogerlo o dejarlo” y cualquier sugerencia por nuestra partes e va a encontrar con una negativa.

b).- Ataques. Son tácticas de presión dirigidas a que nos sintamos intimidados y en una posición tan incómoda que terminemos cediendo a las demandas de la otra parte. La forma más común es la de amenazarnos con las consecuencias de nuestra decisión si no es la que ellos quieren. Pueden atacar las propuestas, nuestra credibilidad, nuestro estatus o nuestra autoridad. Llegarán a insultarnos y a actuar como bullies hasta conseguir sus propósitos.


c).-Trucos. Son tácticas que buscan conseguir que la otra parte ceda. Se aprovechan del hecho que asumimos que la otra parte actúa de buena fe y está diciendo la verdad. Un truco consiste en manipular los datos, otro en hacer creer que tienen la autoridad para decidir y que lo único que tienen que hacer es informarnos o la demanda de última hora una vez que pensábamos que ya habíamos llegado a un acuerdo.

La forma de neutralizar todas estas tácticas es el identificarlas. Las más complicadas de detectar son las mentiras, Necesitamos estar atentos a las discordancias entre las palabras y las acciones, el lenguaje corporal, las expresiones y el tono de voz de la otra parte. Los mentirosos no tienen dificultad para manejar las palabras pero no pueden controlar tan fácilmente la ansiedad que se manifiesta por ejemplo en su tono de voz, ni la simetría en su expresión facial.

Debemos, también, ser conscientes de los sentimientos que estamos percibiendo. Enrojecemos, tenemos palpitaciones, nuestras palmas de las manos están sudorosas, todos estos son ejemplos de las respuestas viscerales que señalan que algo va mal y que estamos perdiendo la compostura en la negociación, por lo que debemos “ir al balcón”.

Todos tenemos unos puntos críticos que nos hacen reaccionar: cualquier crítica por irrelevante que sea, no aceptar que puedan bromear sobre algo referente a nosotros, que rechacen nuestras ideas o por el contrario sentirnos mal porque nos sentimos culpables o pensamos que no gustamos a los demás, por ejemplo. Si somos capaces de reconocerlos sabremos cuando nuestro oponente los está utilizando para desestabilizarnos y seremos capaces de controlar nuestras reacciones naturales.  Vivimos y trabajamos en mundos competitivos por lo que podemos esperar recibir ataques verbales, pero no debemos tomarlos de forma personal. La parte contraria puede querer que perdamos el control de nuestras emociones para que no podamos negociar con eficacia.

Ury propone una serie de  estrategias:

a).-  Hacer una pausa y no decir nada. Es  útil para ganar tiempo y pensar en medio de una negociación. No nos hace ningún bien responder cuando nos sentimos enfadados o frustrados y nuestro juicio está distorsionado.

El hacer una pausa nos da la oportunidad de distanciarnos e “ir al balcón” durante unos momentos y puede ayudar a que la otra parte se enfríe. Al no decir nada no les damos la oportunidad de que nos respondan y nuestro silencio puede hacer que se sientan incómodos y que ante la incertidumbre sobre lo que podemos estar pensando se vuelvan un poco más razonables.

b).- Repetir. Se puede revisar lo que se ha dicho hasta el momento para conseguir ganar tiempo para pensar. Podemos decir: ”Déjame asegurarme de que entiendo lo que estás diciendo” y repetir la discusión. Otra forma de enlentecer las negociaciones es tomar notas. Escribir lo que la otra parte dice nos da una buena excusa. Podemos decir: “Lo siento, me he pedido. ¿Puedes repetirlo?

c).- Hacer un descanso. Las negociaciones suelen ser más productivas cuando se interrumpen por frecuentes descansos que permiten que ambas partes puedan “ir al balcón” y enfriar sus reacciones.


d).- No tomar decisiones importantes en el momento. En presencia de otra persona estamos sometidos a fuertes presiones para llegar a acuerdos. Una regla sencilla para que no tengamos problemas consiste en nunca tomar una decisión importante de forma impulsiva. Debemos “ir al balcón” y decidir allí. 


miércoles, 27 de mayo de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA JUNIO


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la priemra    quincena de junio tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

"Exploratory Data Analysis" , organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Reproducible Research" , organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Statistical Inference", organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Getting and Cleaning Data"organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"R Programming, organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"The Data Scientist's Toolbox", organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Regression Models" , organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Teaching and Assessing Clinical Skills" , organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Introduction to Genomic Technologies" , organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Questionnaire Design for Social Surveys" organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"AIDS: Fear and Hope", organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Instructional Methods in Health Professions Education" organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Take the Lead on Healthcare Quality Improvement" , organizado por Case Western Reserve University, comienza el próximo 1 de junio.

"Why Do We Age? The Molecular Mechanisms of Ageing" , organizado por la Universidad de Groningen, comienza el próximo 1 de junio.

"Sleep: Neurobiology, Medicine, and Society" organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Statistical Reasoning for Public Health: Estimation, Inference, & Interpretation", organizado por la Johns Hopkins University, comienza el próximo 1 de junio.

"Introduction to Dental Medicine", organizado por la Universidad de Pensilvania, comienza el próximo 1 de junio.

"Genomic Medicine Gets Personal", organizado por la Universidad de Georgetown, comienza el próximo 3 de junio.

"Ebola: Symptoms, History and Origins" , organizado por la Universidad de Lancaster, comienza el próximo 8 de junio.

"Good brain, bad brain: basics" organizado por la Universidad de Birmingham, comienza el próximo 8 de junio.

"Assembling Genomes and Sequencing Antibiotics (Bioinformatics II)", organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 8 de junio.

"Finding Hidden Messages in DNA (Bioinformatics I)" , organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 8 de junio.

"The Genomics Era: the Future of Genetics in Medicine" organizado por  St. George´s University, comienza el próximo 8 de junio.

GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:


"Content Strategy for Professionals 2: Expanding Your Content’s Impact and Reach" , organizado por Northwestern University comienza el próximo 1 de junio.

"The Language and Tools of Financial Analysis" , organizado por la Universidad de Melbourne, comienza el próximo 1 de junio.

"Introduction to Marketing" , organizado por la Universidad de Pensilvania, comienza el próximo 1 de junio.

"Introduction to Operations Management" organizado por la Universidad de Pensilvania, comienza el próximo 1 de junio.

"Model Thinking" organizado por la Universidad de Michigan comienza el próximo 1 de junio.

"Becoming a Resilient Person - The Science of Stress Management" organizado por la Universidad de Washington, comienza el próximo 2 de junio.

"Caring Science, Mindful Practice" organizado por la Universidad de Carolina del Este, comienza el próximo 8 de junio

"Innovation: the Key to Business Success" organizado por la Universidad de Leeds, comienza el próximo 8 de junio.

"Market Segmentation at the Bottom of the Pyramid"  organizado por + Acumen Grameen Foundation, comienza el próximo 10 de junio.

"A Life of Happiness and Fulfillment" , organizado por Indian School of Management y la Universidad de Tejas, comienza el próximo 15 de junio.


martes, 26 de mayo de 2015

4º ANIVERSARIO.



Hablemos de liderazgo cumple hoy 4 años. En este tiempo ha recibido más de 550.000 visitas y hemos analizado distintos modelos de liderazgo y profundizado en el desarrollo de las competencias necesarias para ser un buen líder. Líderazgo que tiene que estar basado en el servicio a los demás, en el que  la transparencia, la humildad,  la integridad y la voluntad de crear un mundo mejor para todos son valores centrales.


domingo, 24 de mayo de 2015

¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR CON UN MAL LÍDER? I


John C. Maxwell, en su libro”Great leaders ask great questions”, que estamos comentando, dedica un capítulo a plantear cómo podemos tener éxito si trabajamos con un mal líder. Para ello recomienda que nos hagamos las siguientes preguntas:

I.- ¿CÓMO PUEDO TENER ÉXITO CON UN LÍDER CON EL CUAL ES DIFÍCIL TRABAJAR?

Existen tantos tipos de malos líderes como tipos de personas y originan distintas clases de dificultades. Pero el resultado es el mismo: las personas que trabajan con ellos sufren y la organización se resiente. Maxwell propone el siguiente proceso para intentar alcanzar una solución positiva:

1.- Considerar si nosotros somos el problema. Es muy sencillo señalar las cosas que los demás hacen mal, pero en ocasiones olvidamos, también, analizar nuestras actuaciones para ver lo que podemos estar haciendo mal. Por lo que antes de comenzar a mirar lo que nuestro líder hace mal determinar lo que nosotros podemos estar realizando de forma incorrecta.

2.- Analizar si tenemos evidencias específicas que apoyen nuestra opinión. Tenemos que tener claro cuáles han sido sus actuaciones equivocadas. Si no podemos ser específicos es posible que estemos equivocados en nuestra interpretación de las situación. Aunque existan estas evidencias debemos examinar las mismas racionalmente y no emocionalmente.

3.- Determinar el grado de influencia y credibilidad que tenemos para nuestro líder. Podemos tener la razón pero si no tenemos ninguna influencia con nuestro líder, seguramente no llegaremos a ninguna parte. Si tenemos alguna credibilidad para el líder éste puede estar dispuesto a escuchar si tenemos cosas complicadas o negativas que decir.

4.- Pensar en todos los posibles resultados. Cuando la mayor parte de las personas están descontentas con su líder y su situación laboral se quejan ante sus compañeros. Lo correcto es transmitir esas quejas al líder, pero sólo debemos hacerlo si estamos dispuestos a aceptar el resultado. Esto significa que, previamente, debemos dedicar tiempo  a pensar en todas las respuestas que podemos recibir del líder y determinar que estamos dispuestos a hacer en cada caso.

5.- Tomar la decisión de actuar. En este punto tenemos que decidir entre aceptar la situación tal como es o actuar. Si escogemos no hacer nada debemos seguir adelante y no comentar nada negativo sobre nuestra situación con otras personas. Nunca debemos quejarnos de aquello que permitimos, pues si lo hacemos estaremos actuando incorrectamente. Si estamos en una situación que es mala para nosotros debemos actuar.

6.- Solicitar una entrevista con el líder en privado. Nunca hay que criticar en público.

7.- Reunirnos, exponer nuestra queja y buscar una solución colaborativa. El objetivo de la reunión es buscar una solución positiva, para lo cual debemos presentar nuestras evidencias de forma que sean positivas, no amenazantes y sin acusar a nadie, siempre que sea posible. Explicar la razón por la que encontramos dificultades para realizar nuestro trabajo y preguntar si hay algo que podemos hacer junto al líder para resolver la situación y trabajar juntos de forma más positiva. Si somos honestos, al tiempo que tratamos al líder con respeto, al finalizar el encuentro saldremos con nuestra integridad intacta, independientemente del resultado.

8.- Decidir si la mejor opción es quedarse o es mejor marchar. El líder puede decir que va a cambiar, pero si nos dice que no lo va a hacer debemos preguntarnos si podemos seguir en la situación en la que estamos. Es posible que la conversación que hemos mantenido con él hay dañado aún más la situación. Al final puede que no podamos cambiar a las personas que nos rodean pero podemos cambiar de personas con las que nos relacionamos. Si no sabemos que escoger debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Me gustaría pertenecer a esta organización si yo no estuviese trabajando aquí, conociendo lo que conozco ahora? Si la respuesta es negativa es hora de irse, si es afirmativa, hay que quedarse y aprender a trabajar con el líder y si es dudosa, deberíamos repetir la pregunta a los seis meses.

9.- Apoyar públicamente al líder si decidimos quedarnos. Si pensamos que quedarnos es la mejor opción debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Seré capaz de añadir valor?

b).- ¿Seré capaz de mantenerme fiel a mi mismo?

Si no podemos responder afirmativamente a ambas preguntas es mejor que nos vayamos. Pero si son afirmativas debemos apoyar públicamente al líder y no decir nada negativo sobre él y si necesitamos discutir un problema debemos hacerlo a “puerta cerrada”. No debemos hacer nada que comprometa nuestra integridad, pero tenemos que seguir manifestando nuestra disposición a colaborar.

II.- ¿CÓMO TRABAJAR CON UN LÍDER COMPLICADO AL QUE NO LE GUSTAMOS?

Es difícil trabajar con alguien al que creemos que no le gustamos, especialmente si es nuestro líder. En estas situaciones nuestra respuesta suele ser:

a).- Escondernos.

b).- Volvernos pasivos-agresivos. No hacemos nada directamente destructivo pero nos aseguramos de no ser muy colaboradores. El problema es que daña el equipo y hace que perdamos el foco en nuestro trabajo.

c).- Dañar a la persona o castigarle. Es la peor de todas las respuestas ya que con ella estamos perdiendo nuestra integridad.

No podemos controlar cuál va a ser la respuesta del líder ante nosotros pero si podemos hacer todo lo posible para asegurarnos  de que nosotros no somos el origen del problema y para ello tenemos que:

1.- Procesar nuestras emociones. Con el tiempo si no controlamos nuestras emociones negativas se desbordarán en todas las facetas de nuestra vida, no sólo la laboral. Influirán en nuestra toma de decisiones y contaminarán nuestra visión de las relaciones. Por tanto, debemos reconocerlas y trabajar para superar los sentimientos heridos y poder seguir adelante sin resentimientos.

2.- Buscar terrenos comunes. Todos vemos el mundo desde nuestra perspectiva particular. Siempre que sea posible buscar puntos posibles de acuerdo con el líder y cuando los encontremos debemos centrarnos en las cosas que tenemos en común, más que en las diferencias.

3.- Ser agradable de forma constante. Las personas con frecuencia se ablandan si nos mantenemos amables, aunque ellos no lo sean, y somos sinceros, bondadosos y agradables independientemente de su comportamiento.

4.- Resolver problemas. Una de las mejores formas de conseguir el respeto del líder es tener la capacidad de solucionar  bien los problemas. Es fácil ver y señalar los problemas. Es mucho más difícil y valioso ofrecer e implementar soluciones. Añadir valor a los demás siempre va a jugar en nuestro favor.

5.- Superar las expectativas. Si queremos agradar a alguien debemos ir más allá de sus expectativas.

En ocasiones no gustamos a una persona sin una buena razón. Puede ser lo que nos ocurra con nuestro líder. Lo único que podemos hacer en ese caso es tratar de conectar con puntos comunes y ser un buen profesional. Si a pesar de todo esto seguimos sin gustarle probablemente no somos nosotros la causa del problema.


III.- ¿CÓMO TRABAJAR CON UN LÍDER DIFÍCIL AL QUE LE FALTA VISIÓN?

Es muy complicado tener un líder sin visión. La ausencia de visión ocasiona mucha insatisfacción y desánimo. Sin ella los líderes no tienen la habilidad de transmitir motivación y propósito a sus profesionales.

Si decidimos seguir trabajando con un líder sin visión Maxwell recomienda:

1.- Centrarnos en la visión global de la organización. Si ésta es clara la de cada uno de los departamentos, equipos o líderes de la misma deberá contribuir a la visión general. Para ayudarnos podemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Cómo puede apoyar nuestro departamento o equipo a la visión global?, ¿Cómo podemos añadirle valor? ¿Cómo podemos influir en el propósito de la organización de forma significativa?

2.- Identificar una visión para la organización y compartirla con el líder. En los casos en que la organización es pequeña y trabajamos en contacto con el líder principal podemos intentar definir una visión que ayude a la organización a tener éxito y compartirla con el líder, siempre procurando que ésta sea consistente con los valores y metas que tenga éste. Si no lo hacemos de esta forma es difícil que sea bien recibida.

3.- Desarrollar nuestro propio propósito. El filósofo escocés Thomas Carlyle decía: “Una persona con un propósito claro progresará aún en los caminos más difíciles. Una persona sin propósito no progresará ni en el camino más fácil”. El propósito nos da energía, muestra nuestro destino, pinta una imagen de nuestro futuro y minimiza la importancia de los obstáculos y problemas.

No podemos permitir que la falta de visión de nuestro líder impida nuestro progreso. Debemos conectar y desarrollar nuestro propio propósito ya que siempre que nuestro trabajo sea consistente con él no nos sentiremos afectados por la falta de visión del líder. Solo tenemos que estar seguros de que estamos haciendo lo correcto.

Para descubrir cuál es nuestro propósito Maxwell propone:

a).- Escuchar a nuestra voz interior. De ella recibiremos nuestra misión.

b).- Escuchar a nuestra voz infeliz. De ella recibiremos ideas.

c).- Escuchar a nuestra voz exitosa. De ella recibiremos consejos.

d).- Escuchar a la voz de nuestros clientes. De ella recibiremos feedback.

Cualquier organización cuyos líderes carezcan de visión tiene problemas, ya que no serán capaces de inspirar a los equipos, ni motivar al desempeño ni crear valor sostenible. Si tenemos un líder sin visión debemos intentar influirle para que la defina.


miércoles, 20 de mayo de 2015

LECCIONES DE LIDERAZGO DE LOS CUENTOS DE HADAS


Manfred Kets de Vries, profesor de Liderazgo en INSEAD, en el boletín de dicha institución del pasado 18 de mayo plantea que bien sea besando a ranas, degollando dragones o luchando contra la malvada bruja los cuentos de hadas aportan lecciones destacadas de liderazgo para los ejecutivos actuales.
Los cuentos de hadas ayudan a los niños a responder a cuestiones básicas de la existencia, tales como quién soy, qué es vivir una buena vida o dónde está mi lugar. A través de los cuentos de hadas aprenden a navegar por la realidad y sobrevivir en un mundo lleno de ambigüedades y peligros.
Los ejecutivos con su supuesto dominio del mundo parece que son una audiencia poco apropiada para estas fantasías, pero a todos nos gusta escuchar historias y los cuentos de hadas con sus fácilmente reconocibles personajes y verdades morales facilitan una visión interna del comportamiento humano, ilustrando los peligros del liderazgo y las muchas maneras en la que los ejecutivos pueden descarriarse.
En un nivel más profundo pueden abordar los miedos y deseos más profundos de la humanidad y ser una fuente de inspiración. Al identificarse con los personajes  de los cuentos de hadas los ejecutivos pueden entender mejor sus propias luchas internas y convertirse en líderes con mejor conocimientos de ellos mismos.
El crecimiento espiritual se encuentra en el núcleo de cada cuento: al abandonar los protagonistas sus hogares (felices o desdichados) para enfrentarse y eventualmente triunfar sobre complicados desafíos se espera que vayan desarrollando todo su potencial. Los líderes se encuentran con dilemas similares y pueden ser vistos como los héroes o heroínas de cuentos de hadas contemporáneos, teniendo en cuenta las fantasías que tendemos a proyectar en las personas que ocupan posiciones de poder y autoridad.
Los roles de rey, reina, príncipe, princesa y otros se pueden convertir en avatares de los retos a los que se enfrentan. Existen también similitudes entre los hechos que ocurren en el mundo de los cuentos y lo que ocurre en la vida de las organizaciones: retos, concursos, premios, problemas de sucesión y batallas que luchar, por ejemplo.
Muchas de las lecciones que encontramos en estas historias ilustran los grandes riesgos del liderazgo. Uno de los más famosos cuentos de Andersen es el del traje del emperador. Éste como muchos líderes con los que nos encontramos puede resultar intimidante y producir temor, pero cuando los analizamos con más cuidado vemos que  su poder y autoridad no son firmes y tienen los pies de barro. En otro ejemplo la malvada reina en Blancanieves es un líder que ve cómo va envejeciendo y siente envidia de las nuevas generaciones a las que no quiere ceder el relevo.
Leídas desde esta perspectiva los cuentos de hadas son mapas del triunfo y del fracaso, cómo hacer lo posible para lograr vivir tan felices como podamos y evitando cometer errores fatales al tomar decisiones.
Los cuentos de hadas están escritos de forma que pueden alertar a los ejecutivos de algunos de los peligros que se van a encontrar al realizar su trabajo. Kets De Vries destaca 5 PELIGROS MORTALES que son:
1.- Falta de autoconocimiento. ¿Por qué unos líderes triunfan y otros fracasan? ¿Qué diferencia a los líderes eficientes de aquellos que no lo son? ¿Por qué ocurren las cosas malas?
2.- Exceso de arrogancia que ocasiona la pérdida de contacto con la realidad. ¿Por qué los líderes se autodestruyen de esta forma?
3.- Incapacidad de obtener lo mejor de los colaboradores.
4.- Incapacidad de crear equipos de alto rendimiento. Está ligado al anterior. Los líderes eficaces son conscientes y aceptan sus limitaciones personales y se rodean de personas que tienen las fortalezas de las que ellos carecen, creando constelaciones de personas con características complementarias.
5.- Facilidad de crear “gulags” organizativos, donde los trabajadores se sienten desgraciados y coartados.
La presentación de los dilemas del liderazgo en forma de cuentos de hadas puede ser un potente catalizador para ayudar a los líderes a cambiar. Su utilización muestra que el desarrollo de competencias de liderazgo va más allá de aprender las últimas teorías del management. Un líder no solo necesita las herramientas correctas, para ser eficaz tiene que ser capaz de reconocer las competencias y pasiones que le distinguen.
El modelo de héroe o heroína que lucha y eventualmente triunfa a través de su fortaleza a la hora de actuar puede estimular a los líderes emergentes a hacer lo mismo. En la vida lo que verdaderamente importa es que tengamos la oportunidad de ser lo que somos y lo que podemos llegar a ser. Uno de nuestros mayores temores es que al final de nuestra vida descubramos que realmente nunca hemos vivido. Todos tenemos la necesidad de vivir una vida plena, de hacer algo significativo y de marcar alguna diferencia.
Los mensajes contenidos en los cuentos de hadas pueden contemplarse como avisos de lo que puede ir mal a las personas que ocupan posiciones de liderazgo, pero también, pueden inspirar esperanza y la creencia de que podemos lograr algo bueno. Con esto en mente la lectura de los cuentos puede ayudar a los líderes, sin los leen con los oídos y el corazón abiertos, a ser mejores.

domingo, 17 de mayo de 2015

NEGOCIAR EN SITUACIONES DIFÍCILES


William Ury, director del Proyecto de Negociación Global de la Universidad de Harvard, en su libro “Getting past no. Negotiating en difficult situations”, cuya primera edición data de 1993 y la última de 2004, pero que no ha perdido su vigencia,  ofrece un método de 5 pasos para negociar con cualquiera, incluso con aquellas personas complicadas que no quieren decir sí.

Todos negociamos diariamente. Gran parte de nuestro tiempo lo empleamos en tratar de llegar a acuerdos con otros. Podemos tratar de negociar con un espíritu cooperativo pero con frecuencia nos sentimos frustrados. Queremos conseguir un sí, pero la respuesta que obtenemos es un no.

Negociar se puede definir, de manera amplia, como el proceso de comunicación dirigido a conseguir acuerdos con otros, cuando algunos de nuestros intereses son compartidos y otros opuestos. Incluye,  por tanto, cualquier actividad informal en la que tratamos de obtener algo que deseamos de otra persona.

Todos somos negociadores, pero a muchos de nosotros no nos gusta negociar, porque pensamos que va a ser una confrontación estresante. Nos vemos teniendo que afrontar una elección desagradable:

a).- Ser blandos, para preservar la relación y terminar cediendo nuestra posición.

b).- Ser duros, para mantener y lograr alcanzar nuestra posición, con la posibilidad de estropear o perder una relación.

Existe una alternativa: la solución de problemas conjunta, que es una combinación de las dos alternativas anteriores. En lugar de atacarnos unos a otros, atacar el problema unidos. El enfoque, en este caso, se centra en los intereses y no en las posiciones. Comenzando por identificar los intereses (preocupaciones, deseos, miedos y necesidades que subyacen y motivan las posiciones opuestas) de cada parte. Posteriormente se exploran las distintas opciones para satisfacer dichos intereses. La meta es alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio de forma amistosa.

Ury señala que entre las barreras que interfieren esta cooperación destacan las siguientes:

1.- Nuestra reacción. La primera barrera la encontramos en nosotros mismos. Los seres humanos  somos como máquinas que reaccionamos. Si estamos en una situación de tensión, nos encontramos con un no o creemos que estamos siendo atacados nuestra reacción natural es devolver el golpe.  Esta actuación sólo va a servir para perpetuar el ciclo acción-reacción, con la consecuencia de que todas las partes pierden. O, por el contrario reaccionamos impulsivamente cediendo para finalizar la negociación y preservar la relación, con lo que perdemos y mostramos nuestra debilidad, quedando expuestos a la explotación por parte de los demás. El problema con que nos enfrentamos en la negociación no es sólo, por tanto, el complicado comportamiento de la otra parte, sino nuestra propia reacción que puede fácilmente perpetuar esa conducta.

2.- Su emoción. La siguiente barrera son las emociones negativas de la otra parte. Oculta tras sus ataques puede encontrarse ira u hostilidad. Detrás de sus posiciones rígidas miedo o desconfianza. Convencidos de que ellos tienen la razón y nosotros estamos equivocados pueden rechazar escuchar. Si contemplan el mundo como un lugar donde o comes o eres comido se sienten justificados para utilizar tácticas desagradables.

3.- Su posición. En la toma de decisiones conjunta, nos enfrentamos al problema y lo atacamos juntos. La barrera con la que nos podemos encontrar es la posición de la otra parte que se aferra a la suya y trata de que nosotros cedamos la nuestra. Con frecuencia esto ocurre porque no conocen otra forma de negociar y utilizan las tácticas convencionales. Para ellos la única alternativa que existe en que una parte ceda y ellos no están dispuestos a hacerlo.

4.- Su insatisfacción. Nuestra meta puede ser llegar a alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio, pero la otra parte puede no estar interesada en lograrlo. Puede que no vean cómo les puede beneficiar o que lo rechacen por pensar que es idea nuestra o no suya.

5.- Su poder. Si la otra parte enfoca  la negociación como una propuesta de ganar –perder estará decidida a vencernos. Puede estar guiada por la idea de que: “Lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable”. Si puede conseguir lo que quiere a través del poder no ve la necesidad de cooperar con nosotros.

Ury propone, en su libro, una estrategia para atravesar todas estas barreras. Su esencia es la acción indirecta. Requiere que seamos capaces de hacer lo opuesto a aquello que sentimos que haríamos naturalmente en situaciones complicadas (por ejemplo no responder ante la hostilidad de la misma manera y no seguirles el juego). Nuestra  mayor oportunidad como negociadores es conseguir cambiar el juego hacia un planteamiento de solución de problemas conjunta.

Para cada una de las barreras existe un paso correspondiente en la estrategia:

PRIMER PASO: supone evitar nuestra reacción natural y recuperar nuestro equilibrio mental y mantenernos centrados en lograr aquello a lo que aspiramos. Una imagen útil para obtener perspectiva de una situación es imaginarnos en un balcón mirando hacia nuestra negociación desde fuera.

SEGUNDO PASO: implica vencer las emociones negativas de la otra parte, su actitud defensiva, sus miedos, suspicacias y hostilidad. Es muy sencillo discutir pero necesitamos resistir a la tentación. Necesitamos ayudar a la otra parte a que recupere su equilibrio mental. Para crear el clima correcto para la solución de problemas conjunta necesitamos difuminar sus emociones negativas, para lo cual debemos hacer lo contrario de lo que esperan y no actuar como adversarios, sino escucharles, reconocer sus sentimientos y opiniones, mostrándoles respeto. Necesitamos ponernos en su lugar.

TERCER PASO: en esta fase debemos intentar de abordar el problema de forma conjunta. Es complicado si la otra parte se aferra a sus posiciones y pretende que nosotros cedamos. La reacción natural sería la de rechazo, pero Ury recomienda hacer lo opuesto y aceptar lo que dicen pero reformularlo en un intento de superar el problema. Por ejemplo preguntar: “ ¿Qué más me puedes decir sobre el problema? Ayúdame a entender por qué quieres eso”.  Actuar como si fuésemos socios interesados genuinamente en resolver el problema. El tercer paso es, pues, Reformular.

CUARTO PASO: aunque hayamos logrado comprometer ya a la otra parte en la necesidad de la resolución conjunta de problemas podemos estar lejos de alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio. La otra parte puede sentirse insatisfecha o desconfiar de los beneficios del acuerdo. Es el momento de “construir un puente de oro” que vaya de su posición hacia una solución satisfactoria para ambas partes.  Es necesario acortar la distancia entre sus intereses y los nuestros. Necesitamos conseguir que no se sientan mal y que el acuerdo parezca que es una victoria suya. El cuarto paso es tender un “puente de oro”.

QUINTO PASO: independientemente de nuestros esfuerzos la otra parte puede negarse a cooperar, creyendo que nos puede ganar. En este punto podemos sentirnos tentados a recurrir a coacciones o amenazas, pero éstas sólo conducen a batallas inútiles y costosas. La alternativa es utilizar nuestro poder para educar, enseñando que no pueden ganar si están solos y que sólo lo podrán conseguir mediante la colaboración con nosotros. El quinto paso sería usar nuestro poder para educar.

La secuencia de pasos es importante. No podemos diluir las emociones negativas de la otra parte si no hemos conseguido controlar las propias. Es difícil construir un “puente de oro” si no están de acuerdo con la solución de problemas conjunta. Esto no significa que una vez que hemos tomado un paso lo hayamos completado. Por el contrario tenemos que seguir “yendo al balcón” a lo largo de toda la negociación y cuando resurja la ira y frustración de la otra parte tenemos que seguir poniéndonos en su lugar para intentar comprenderlos. 

Al ser cada persona diferente, en cada ocasión, necesitaremos conciliar estos principios con nuestro conocimiento de cada individuo para poder diseñar una estrategia que funcione. No existe ninguna receta mágica que garantice el éxito en cada negociación, pero el secreto de una negociación eficaz reside en su preparación.

Existen cinco puntos importantes, según Ury, para diseñar la ruta para lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio:

1.- LOS INTERESES. 

Las negociaciones suelen comenzar cuando las posiciones de una parte entran en conflicto con las de la otra parte. Pero la solución conjunta de problemas se basa en los intereses que están debajo de las posiciones. La distinción es fundamental: nuestra posición son las cosas concretas que decimos que queremos. Nuestros intereses son las motivaciones  intangibles que nos conducen a esas posiciones (nuestras necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones). Si queremos conseguir alcanzar un acuerdo que satisfaga a ambas partes tenemos que comenzar por averiguar los intereses de la otra parte. Para ello debemos:

a).- Identificar nuestros intereses. Si no sabemos dónde queremos llegar es difícil que podamos llegar a ningún lado. Descubrimos nuestros intereses por medio de estas preguntas: “¿Por qué?, ¿Por qué quiero eso?, ¿Qué problema intento resolver? Es importante graduarlos por importancia para no caer en el error de ceder en un interés importante a cambio de otro de menor relevancia para nosotros.

b).- Averiguar sus intereses.  La habilidad más importante en una negociación es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Si queremos conseguir cambiar su forma de pensar primero tenemos que comprender cómo piensan. Para ello podemos intentar, desde su punto de vista, imaginar qué es lo que más les importa. Luego debemos preguntarnos si siempre actúan de una manera complicada o es una situación temporal, qué es lo que ha podido pasar en su vida profesional o personal que esté influyendo en su actitud hacia nosotros y  si tienen una reputación de honestidad. Si tenemos tiempo hablar con personas que les conozcan bien (amigos, jefes, compañeros, clientes,…). Cuanto más sepamos de la otra parte mayores oportunidades tendremos de influir en ellos.

II.- LAS OPCIONES.

El propósito de conocer los intereses de la otra parte es ver si podemos diseñar opciones creativas que puedan satisfacerles. Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. Aunque es posible que no podamos satisfacer nuestras posiciones si podemos llegar a satisfacer nuestros intereses. Un error común en una negociación es centrarnos en una única solución: nuestra posición original. Al abrirnos a la consideración de múltiples opciones podemos generar nuevas posibilidades, alguna de las cuales puede satisfacer los intereses de ambas partes.

III.- LOS ESTÁNDARES.

Los negociadores que tienen éxito convierten el proceso de selección de opciones en una búsqueda con la otra parte para llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Se apoyan en estándares justos independientes de los deseos de cada parte. Éstos son instrumentos de medida que permiten decidir cuál es una solución justa. Estándares comunes pueden ser el valor de mercado, la legislación sobre el tema o simplemente la forma en que cuestiones similares han sido resueltas en el pasado. La principal virtud de utilizar estándares es que  en lugar de que una parte ceda ante otra en un determinado punto, ambas pueden recurrir a lo que parece justo. Es más fácil que un cliente acepte un estándar como el valor de mercado que el que esté de acuerdo en pagar una determinada cantidad porque digamos que son nuestras tarifas.

Por tanto, antes de una negociación hay que decidir  qué estándares vamos a utilizar en nuestra negociación, para prepararnos a persuadir.

IV.- LAS ALTERNATIVAS.

Con frecuencia las personas acuden a las negociaciones buscando un acuerdo y examinan sus alternativas sólo si las cosas van mal. Esto es un error ya que conocer cuáles son nuestras alternativas puede determinar nuestro éxito a la hora de satisfacer nuestros intereses.

El propósito de una negociación no es siempre llegar a un acuerdo, sino el explorar si ésta es la forma más adecuada de satisfacer nuestros intereses o si es mejor intentar conseguir la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado (MAPAN o BATNA). Por ejemplo si estamos negociando con nuestro jefe una subida de sueldo  nuestro MAPAN sería el encontrar trabajo en otra empresa. Cuanto mejor sea nuestra MAPAN mayor poder tendremos en una negociación.

Es importante:

1.- Su identificación y para ello Ury propone  hacernos  tres tipos de preguntas:

a).- ¿Qué puedo hacer sólo con mis medios para alcanzar mis intereses?

b).- ¿Qué puedo hacer directamente a la otra parte para que respeten mis intereses? Por ejemplo, convocar una huelga.

c).- ¿Cómo puedo hacer que la otra parte se implique en mis intereses? Nuestra alternativa puede ser recurrir a un mediador.

2.- Su desarrollo. No basta con conocer cuál es, tenemos que hacer que se convierta en una realidad. Por ejemplo encontrar una oferta de trabajo en otra empresa antes de comenzar a negociar un ascenso.

3.- Decidir si debemos negociar.

4.- Descubrir cuál es la mejor alternativa a un acuerdo de la parte contraria. Nos va a informar del desafío al que nos enfrentamos que es encontrar un acuerdo que sea mejor para ellos que su MAPAN.

V.- LAS PROPUESTAS. 

El autor considera que una propuesta es un posible acuerdo que estamos dispuestos a aceptar. Puede existir más de un posible acuerdo que cumpla los requisitos de mejorar las mejores alternativas de ambas partes para valorarlos podemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿A qué aspiro? En muchas ocasiones nos conformamos con metas modestas por temor a equivocarnos, lo que ocasiona que nos sintamos defraudados ya que la otra parte normalmente no nos va a dar nada que no pidamos. Los negociadores que comienzan con altas aspiraciones, si son realistas, suelen obtener mejores acuerdos. Debemos preguntarnos qué acuerdo es el que satisfará realmente mis intereses y al mismo tiempo los de la otra parte, de forma que ésta esté dispuesta a aceptar mi propuesta.

2.- ¿Qué acuerdo, aunque no sea el perfecto, puede satisfacer suficientemente mis intereses básicos de  forma que me siente razonablemente contento? Es importante plantearnos esta pregunta porque con frecuencia no vamos a poder conseguir todo lo que queremos.

3.- ¿Qué acuerdo puede satisfacer mis intereses marginalmente mejor que mi MAPAN? Si no podemos alcanzar un acuerdo al menos tan bueno como ese debemos considerar el abandonar la negociación y recurrir a nuestra alternativa.