domingo, 31 de enero de 2016

LA CULTURA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES


Sigal Barsade, profesor de management en la Escuela de Negocios  Wharton y Olivia O´Neill, profesora de management en la Universidad George Mason, en la edición de enero - febrero,  de Harvard Business Review, plantean que la mayoría de las organizaciones prestan poca atención a la cultura emocional de las mismas (los sentimientos que las profesionales tienen, o deberían tener en el trabajo y los que se guardan para ellos), lo que ocasiona problemas tanto para los individuos, como para las organizaciones. Sus directivos no son conscientes de la importancia clave que las emociones juegan para construir una cultura adecuada.

Cuando se habla de cultura corporativa, normalmente nos referimos a la cultura cognitiva: los valores intelectuales compartidos, las normas y las presunciones que sirven de guía al grupo para crecer. Este tipo de cultura marca el tono de cómo los profesionales van a pensar y actuar en el trabajo, por ejemplo cuál va a ser su orientación al cliente, su nivel de innovación, competitividad o enfoque del trabajo en equipo. Juega un papel  fundamental en el éxito de una organización, pero supone sólo una parte del mismo.  La otra parte crítica es la que corresponde a la cultura emocional: los valores afectivos compartidos, normas y creencias que gobiernan las emociones que los profesionales tienen y expresan en el trabajo y deciden cuáles es mejor que se repriman.

Estos dos tipos de cultura se suelen transmitir de forma distinta: la cognitiva lo hace normalmente de forma verbal y la emocional a través del lenguaje corporal y de la expresión facial.

La cultura emocional no suele gestionarse de forma deliberada como ocurre con la cognitiva, con lo que por ejemplo, los profesionales del sector sanitario que deberían mostrar compasión se muestran duros e indiferentes. 

Las investigaciones de los autores han encontrado que la cultura emocional influye en  la satisfacción de los profesionales, el burnout, el trabajo en equipo, el desempeño y el absentismo. Las emociones positivas se asocian con mejor desempeño, calidad y atención al cliente. Las negativas, por el contrario (con escasas excepciones a corto plazo), tales como la tristeza, el enfado colectivo o el miedo, habitualmente ocasionan resultados negativos que incluyen un mal desempeño y alta rotación. Por tanto, cuando los líderes ignoran la cultura emocional están obviando cuestiones fundamentales que afectan a las personas y organizaciones.

Algunas organizaciones han comenzado a incluir explícitamente las emociones en sus principios gestores. Por ejemplo PepsiCo, Southwestern Airlines y Zappos  incorporan conceptos como el amor y la preocupación y el cuidado de  los demás entre sus valores corporativos. Pero para que esta estrategia sea efectiva hay que asegurarse que las declaraciones que están recogidas en la misión, visión en valores de la organización se plasme en los “micromomentos” de la vida laboral cotidiana, por ejemplo a través de pequeños gestos en lugar de osadas declaraciones de intenciones.

La expresión facial y el lenguaje corporal son también poderosos. Si un directivo acude, habitualmente, a su trabajo con una expresión de malhumor y enfado puede estar cultivando una cultura de ira. Este fenómeno es sorprendentemente común. Por ejemplo en un estudio dirigido por Don Gibson, se encontró que los profesionales de múltiples organizaciones se sentían más cómodos expresando enfado que alegría en el trabajo.

La decoración y características del espacio de trabajo sugieren, también, lo que se espera o es considerado apropiado desde el punto de vista emocional. Fotos de empleados riendo en actividades sociales pueden señalar que es una cultura en la que se fomenta la alegría.

Pero como Edgar Schein ha mostrado en su modelo de  “tres niveles de cultura”, los elementos que más intervienen en la cultura suelen ser los menos visibles. Schein mantiene que existen tres niveles la cultura de una organización:


1.- Artefactos. Son las características de una organización que se pueden visualizar, oír y sentir por las personas. Por ejemplo el código de vestuario, el mobiliario, el comportamiento de los profesionales y la misión y  visión.

2.- Valores de los profesionales. Constituyen el segundo nivel y juegan un importante papel en la cultura de la organización.

3.- Valores asumidos de los profesionales que no son visibles. Son las creencias que pueden estar y mantenerse escondidas pero afectan a la cultura de una organización.

El psicólogo social Phil Shaver y sus colaboradores, hace casi treinta años, encontraron que las personas pueden diferenciar hasta 135 emociones. Pero un líder que pretende gestionar la cultura emocional puede empezar por intentar comprender  y distinguir las emociones básicas: alegría, tristeza, ira, miedo y amor. Los autores ponen una serie de ejemplos entre los que destacan: la cultura de alegría entre sus profesionales que cultiva Vail Resorts. En esta empresa son conscientes de que si sus empelados están alegres van a ayudar  a que sus clientes se diviertan, lo que es muy importante en los negocios de hostelería. Pasarlo bien es uno de los valores de la organización. Otra emoción importante es la es la del amor entendida como el grado de afecto, cuidado y preocupación que los profesionales sienten y expresan unos con otros.  En un estudio realizado en un centro de larga estancia los autores descubrieron que las personas que trabajaban en unidades con fuertes culturas de este tipo de amor tenían niveles más bajos de absentismo, menor índice de burnout, mayor eficacia al trabajar en equipo y mayor satisfacción laboral que sus compañeros de otras unidades. También realizaban mejor su trabajo, con el resultado de pacientes más satisfechos y de mejor humor que requerían menos visitas a los departamentos de urgencias. Al tratarse de un estudio realizado en un sector sanitario Barsade y O´Neill se plantearon si los resultados eran extrapolables a otros tipos de organizaciones. Analizaron 7 tipos de industrias: biofarmacéuticas, de ingeniería, de servicios financieros, educación superior, administración pública, sector inmobiliario y de viajes y turismo y encontraron que ocurría lo mismo, la satisfacción, el compromiso y la responsabilidad por el trabajo aumentaba.

Por el contrario en culturas donde impera la cultura del miedo los resultados son peores a largo plazo. Los hallazgos, por ejemplo, del impacto del estrés excesivo en la corteza prefrontal muestran que interfiere con funciones ejecutivas tales como el juicio, la memoria y el control de los impulsos.

El miedo puede ser tóxico, pero hasta las emociones positivas pueden tener efectos colaterales desafortunados si se manifiestan en exceso. En una cultura de exceso de diversión, ésta puede dificultar el trabajo. En una cultura de amor, donde todos se sienten como en familia, puede ser difícil intentar mantener conversaciones honestas sobre los problemas. En ocasiones las organizaciones evitan estos problemas porque muchas emociones se equilibran entre ellas.

Para poder crear una determinada cultura emocional tenemos que conseguir que las personas lleguen a sentir las emociones valoradas por la organización o el equipo, o al menos fingir que lo hacen. Para ello los autores proponen tres métodos:

1.- Afianzar las emociones deseadas. Algunos profesionales experimentarán las emociones deseadas de manera natural. Si estos sentimientos surgen de manera regular será una señal de que estamos construyendo la cultura que queremos. Si las personas sólo los manifiestan de forma ocasional necesitarán refuerzos durante la jornada laboral, por ejemplo dedicando un tiempo para la meditación o crear situaciones divertidas, por ejemplo.

El problema surge ante la aparición frecuente de emociones que son tóxicas para la cultura que queremos construir. Esperar que las personas repriman y “tapen” esas emociones no es eficaz y a la larga resulta destructivo, ya que las emociones aparecerán más tarde en formas negativas y perjudiciales. Es importante escuchar cuando los profesionales expresan sus preocupaciones, para que éstos sientan que se tiene en cuenta su opinión. Esto no quiere decir que se deba permitir descargar sus emociones o dejar que den rienda suelta a las mismas sin intentar resolver la causa raíz de los problemas que las originan. Diversas  investigaciones muestran que el liberar las emociones sin un control conduce a malos resultados. Es mejor ayudar a los profesionales a pensar en su situación de forma más constructiva.

2.- Modelar las emociones que queremos cultivar. Las personas cuando se encuentran en grupos captan los sentimientos de los demás y los imitan con el consecuente cambio en las funciones cerebrales. Por ejemplo si normalmente entramos en una habitación sonriendo es más fácil que contribuyamos a crear una cultura de alegría, que si nuestra expresión es neutral. Pero no tenemos que olvidar que los sentimientos negativos, también, se extienden con facilidad. Si con frecuencia expresamos frustración, esta emoción infectará a los miembros de nuestro equipo, que a su vez la irán propagando a lo largo de toda la organización creando una cultura de frustración.

Por tanto, debemos ser conscientes de las emociones que queremos que se cultiven en nuestra organización y dar ejemplo de las mismas.

3.- Hacer que los profesionales finjan las emociones hasta que las sientan. Si éstos no experimentan la emoción deseada en un determinado momento a pesar de ello pueden ayudar a mantener la cultura emocional, ya que las personas son capaces de expresar sus emociones de forma espontánea y estratégica en el trabajo. Estudios de psicología social han mostrado que los individuos tienden a adaptarse a las normas grupales de expresión emocional, imitando a los demás por el deseo de ser aceptados y queridos.  Por tanto, los profesionales inmersos en culturas emocionales fuertes, que espontáneamente no sentirían o expresarían estas emociones reconocidas empezarán a mostrarlas, aunque su motivación inicial sea la adaptación y no la interiorización de la cultura.

Fingir tiene el riesgo de hacer que al final experimentemos burnout, sobre todo si no podemos liberar nuestras verdaderas emociones ocasionalmente. Una forma más adecuada es a través de hacer el esfuerzo consciente de sentir de determinada manera hasta que conseguimos hacerlo. Si no lo logramos lo más conveniente sería abandonar la organización por el gran coste emocional que supone tener que trabajar en una cultura que rechazamos.

La cultura emocional debe recibir apoyos de todos los niveles de la organización. El papel de los altos directivos consiste en fortalecerla y para ello deben ser conscientes de la gran influencia que tienen en modelarla. Los grandes gestos emocionales simbólicos son importantes, pero sólo tienen efecto si están en línea con el comportamiento cotidiano. Aunque en el nivel de alta dirección se deben dar los primeros ejemplos y establecer las reglas formales, los mandos intermedios y los supervisores de primera línea deben asegurar que los valores emocionales son puestos en práctica. Una de las mayores influencias para los profesionales es la conducta de su superior inmediato. Es importante, también, ligar la cultura emocional a las operaciones y procesos si queremos que ésta se consolide.

                                                                                                                             



miércoles, 27 de enero de 2016

CURSOS ON-LINE GRATUITOS.1ª QUINCENA FEBRERO


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan las universidades de prestigio  durante la primera quincena de febrero  tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

USEFUL GENETICS PART 1: HOW OUR GENES SHAPE US ”, organizado por la Universidad de Columbia Británica, comienza el próximo 1 de febrero.

 

“BASIC STEPS IN MAGNETIC RESONANCE ”, organizado por la Escuela Politécnica Federal de Lausana, comienza el próximo 1 de febrero.

 

“ BEHAVIORAL MEDICINE: A KEY TO BETTER HEALTH ”, organizado por el Instituto Karolinska, comienza el próximo 1 de febrero.

 

“WHAT MATTERS: UNDERSTANDING MENTAL HEALTH”, organizado por London Southbank University, comienza el próximo 1 de febrero.


“THE GENOMICS ERA: THE FUTURE OF GENETICS IN MEDICINE”, organizado por St. George´s University, comienza el próximo 8 de febrero.

 

“ANTIMICROBIAL STEWARDSHIP: MANAGING ANTIBIOTIC RESISTANCE”, organizado por la Universidad de Dundee, comienza el próximo 8 de febrero.

 

“FOUNDATIONS OF EVIDENCE-BASED PRACTICE IN HEALTHCARE (CANVAS NET)”, organizado por la Universidad Estatal  de Ohio, comienza el próximo 8 de febrero.

 

GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

“CIRCULAR ECONOMY: AN INTRODUCTION ”, organizado por Delft University of Technology, comienza el próximo 1 de febrero.

“STARTING A BUSINESS 1: VISION AND OPPORTUNITY ”, organizado por la Universidad de Leeds, comienza el próximo 1 de febrero.


“STARTING A BUSINESS 2: PEOPLE AND NETWORKS ”, organizado por la Universidad de Leeds, comienza el próximo 1 de febrero.

 

“STARTING A BUSINESS 3: CUSTOMERS AND COMPETITORS ”, organizado por la Universidad de Leeds, comienza el próximo 1 de febrero.

 

“ADVERTISING AND SOCIETY ”, organizado por la Universidad de Duke, comienza el próximo 1 de febrero.


“SCALING UP YOUR VENTURE WITHOUT SCREWING UP”, organizado por la Stanford Graduate School of Business, comienza el próximo 1 de febrero.

 

“CREATING AN ETHICAL CORPORATE CULTURE ”, organizado por la Universidad de Santa Clara, comienza el próximo 8 de febrero.

 

“MINDFULNESS FOR WELLBEING AND PEAK PERFORMANCE”, organizado por la Universidad de Monash, comienza el próximo 8 de febrero.

 

 

 


domingo, 24 de enero de 2016

EL PODER DE LAS MICRO-RESOLUCIONES PARA CAMBIAR NUESTRA VIDA I


Caroline L. Arnold, en su libro “Small Move, Big Change. Using microresolutions to transform your life permanently” propone un conjunto de reglas, modelos y ejemplos para ayudarnos a dominar el arte de la mejora personal instantánea y perdurable.

Los seres humanos tenemos normalmente dificultades para mantener nuestras resoluciones. Comenzamos con entusiasmo y determinación , pero al cabo de poco tiempo nuestra voluntad se debilita y nuestras resoluciones se abandonan, con la consecuencia de que nos sentimos desmoralizados, al romper una promesa de mejora que nos habíamos hecho a nosotros mismos,  y sin fuerzas para progresar y alcanzar nuestras metas.

La autora, en su libro, pretende enseñarnos a cambiar las grandes metas personales por micro-resoluciones que pueden ser manejadas, medidas y mantenidas. Éstas son compromisoa compactos y poderosos diseñados a obtener un objetivo de comportamiento preciso y a ofrecer beneficios inmediatos.

Las grandes resoluciones suelen fallar porque:

1.- Seleccionamos resoluciones erróneas. Normalmente nos centramos en resoluciones que son realmente declaraciones de intenciones y deseos, del tipo: seré asertivo, voy a adelgazar, seré organizado,….Estas resoluciones se centran en ser y no en actuar. En lugar de intentar ser lo que no somos, debemos definir acciones explícitas para practicar, una a una hasta que consigamos hacer automáticamente lo que la persona que queremos ser haría.

2.- Dependemos únicamente de la fuerza de voluntad para tener éxito. Las resoluciones sobre cómo queremos ser estimulan por fantasías de cómo vamos a ser en un futuro. Al imaginarnos más felices, más delgados o con una mayor seguridad financiera, por ejemplo, nos inspiramos y reforzamos nuestra voluntad de cambio. Nos sentimos tan motivados que pensamos que podremos lograr nuestros sueños a pesar de las dificultades y si no los alcanzamos nos sentimos culpables por nuestra falta de voluntad, cuando en realidad lo que ha ocurrido es que ésta se ha visto superada por la fuerza y tenacidad de nuestros hábitos, actitudes y rutinas.

Nos movemos por un sistema de hábitos y preferencias  inconscientes alimentados desde edad temprana y reforzado por la repetición. Estos comportamientos y actitudes arraigados forman una especie de piloto automático que de forma callada y eficiente dirige la mayor parte de las tareas rutinarias y la toma de decisiones a la que nos enfrentamos diariamente, preservando la energía mental y la iniciativa para el aprendizaje de nuevas cosas, la resolución de problemas y la generación de ideas. Operando de forma que no se percibe, los hábitos profundamente enraizados de este piloto automático condiciona los resultados individuales, tanto buenos como malos. Las investigaciones recientes sobre el comportamiento confirman que nos somos conscientes ni controlamos las rutinas que gobiernan nuestras vidas.

Cuando decidimos mejorar nos encontramos directamente con la resistencia de este  piloto automático y requiere un gran esfuerzo intentar desactivar cualquiera de sus partes. Le gusta la rutina y se resiste a los cambios. Cuanto mayor es el cambio que queremos introducir mayor resistencia nos vamos a encontrar, pero a pesar de ello solemos optar por las transformaciones instantáneas, decidiendo ser delgado, ordenado o puntual, por ejemplo, que van a hacer que nos declare la guerra. Decidir adelgazar significa que tenemos que cambiar casi todos nuestros hábitos alimenticios: lo que comemos, la frecuencia con que lo hacemos, la cantidad que ingerimos y la forma de hacerlo. De repente cada acción o elección demanda un escrutinio y esfuerzo conscientes acompañados de la fuerza de voluntad necesaria para acometer estos cambios.

En un estudio publicado por Mark Muraven y Roy Baumaister   sobre la dinámica de la fuerza de voluntad se demostraba que el autocontrol es un recurso limitado fisiológicamente que se extingue  fácilmente. Cuanto más echamos mano de nuestra fuerza de voluntad antes la agotaremos. Las grandes resoluciones someten a nuestro autocontrol a unas demandas poco razonables. A pesar de nuestra determinación para triunfar, con frecuencia después de semanas de valiente lucha nuestra fuerza de voluntad se colapsa superada por los arraigados  hábitos y preferencias que guían nuestras vidas de forma silenciosa.

El sistema de micro-resoluciones es, por el contrario, un enfoque que se centra en uno o dos cambios de comportamiento significativos hasta que se consigue que se hagan automáticos y hábitos que no requieren un esfuerzo deliberado de nuestra voluntad para mantenerlos.

3.- Somos demasiado impacientes. Detrás de nuestra impaciencia se esconde el miedo de que si nos lleva mucho tiempo lograr nuestra meta nos rendiremos antes de alcanzarla. Nuestras prisas contribuyen a minimizar la importancia que juegan nuestros hábitos y actitudes ocultas para impedir que tengamos éxito en nuestras resoluciones.

La transformación es un proceso y no un evento que no podemos evitar sino cuidar.

4.- Subestimamos nuestra resistencia mental y emocional ante el cambio. Los hábitos y comportamientos familiares nos sostienen y nos aportan seguridad y confort en nuestras vidas cotidianas, Nuestros hábitos mentales, emocionales y físicos están estrechamente ligados a los valores familiares y a las rutinas que aprendimos en nuestra infancia. Trastocar estas rutinas genera fatiga mental, incomodidad, estrés emocional y el deseo de volver a lo que nos parece correcto: actuar de acuerdo con nuestro  piloto automático.  Cuantos más cambios pretendamos abordar más resistencia emocional y mental surgirá.

Si actuamos a través de micro-resoluciones lograremos exponer las fuentes de la resistencia a los cambios y una vez identificadas neutralizarlas o incluso darles la vuelta para conseguir que apoyen nuestros objetivos.

5.- Esperamos fallar. Como ya hemos experimentado muchos fracasos en nuestras resoluciones de mejora personal con anterioridad llegamos a anticipar el momento inevitable en el que  nuestra voluntad se rinde y volvemos al confort de nuestras rutinas previas.

La forma de evitar esta actitud cínica es aprender a hacer resoluciones que podamos mantener a través de las micro-resoluciones, pues éstas son fáciles de mantener.

La autora destaca el hecho de que los hábitos condicionan nuestras vidas. Son cualquier comportamiento o actitud que mostramos sin una decisión consciente. Cada uno de nosotros tenemos nuestro propio sistema individual de hábitos alimentado a lo largo de nuestra vida. Todo lo que hacemos a través de ellos consume poca energía mental. Los investigadores Wendy Wood y David Neal  los definen como disposiciones psicológicas para repetir comportamientos ( "How do habits guide behaviour?").

Si queremos llevar a cabo una micro-resolución, debemos empezar por preguntarnos qué es lo que queremos mejorar en nuestras vidas. Por ejemplo si elegimos ser ordenados tenemos que ser conscientes de que no es un estado que podamos adoptar sino un conjunto de comportamientos. Cualquier objetivo de mejora personal se puede reducir a una lista de conductas. Por lo tanto si decidimos ser ordenados nuestro primer paso será deconstruir lo que entendemos por ser ordenados, centrándonos en uno o dos cambios de comportamiento que pensamos que pueden marcar una diferencia, recordando que lo que pretendemos no es solucionar nuestro problema de una vez sino el identificar posibles cambios discretos de comportamiento que nos van a ir acercando a nuestra meta.

Posteriormente para neutralizar nuestros hábitos mentales que van a evitar que alcancemos el éxito podemos encontrar mensajes que vamos a repetirnos para ayudarnos a cambiar nuestras conductas. El psicólogo William James ya en el siglo diecinueve observó que:”La mayor revelación que se ha producido en nuestra generación  es el descubrimiento de que los seres humanos al cambiar sus actitudes internas pueden modificar aspectos externos de sus vidas”.

El mecanismo para cambiar un mapa mental a través de los mensajes es similar al que se utiliza para cambiar un comportamiento: una resolución seleccionada repetida una y otra vez hasta que se convierte en automática. El éxito de estos mensajes estriba en que recordemos recordarlo en la circunstancia que hayamos elegido. Es como un tweet mental sincronizado ante un desencadenante determinado.  Por ejemplo, si escogemos como micro-resolución adelgazar podemos mandarnos el mensaje: “Disfruto mucho más la comida cuando tengo hambre”. De esta forma no estamos prohibiendo el tomar algo como aperitivo o picar a media tarde, sino que estamos recalcando el hecho de que sentiremos más placer si nos sentamos a comer o a cenar si tenemos más apetito. Repitiendo este mensaje terminaremos percibiendo las ventajas de no comer entre horas para disfrutar más de la comida y evitar calorías superfluas.

Las micro-resoluciones sirven para descubrir que las verdaderas acciones de mejora personal se encuentran en lo que podemos llamar los “márgenes vitales”. Las acciones drásticas que intentan llegar al núcleo del cambio de comportamiento ( tales como las dietas estrictas y rápidas) casi siempre terminan fallando, pero un cambio discreto en nuestra conducta casi siempre tiene éxito si está bien enfocado. Una sola modificación en nuestros hábitos alimenticios puede producir una pérdida de peso permanente, una variación en nuestros hábitos de consumo puede originar ahorros sustanciales o un sutil cambio en la forma de comunicarnos puede mejorar mucho nuestras relaciones.

Para comprobar lo anteriormente expuesto sólo tenemos que observar que lo contrario es cierto. Un cambio negativo en nuestro comportamiento nos aleja de nuestros objetivos o aunque no lo percibamos en tiempo real una ligera modificación en un hábito puede ocasionar que ganemos peso, nos endeudemos o envenenemos una relación. Al final lo que parece marginal es en la práctica el epicentro de los cambios de comportamiento. Tomar una micro-resolución supone, pues, dedicarnos con un  único propósito a una acción que nos proyectará hacia delante para producir una diferencia positiva en nuestra vida.


Arnold propone como deberes el identificar un cambio discreto en nuestro comportamiento que suponga alguna diferencia y que nos centremos en él hasta que nos surja de forma espontánea. 

miércoles, 20 de enero de 2016

CÓMO ACTUAR ANTE UN COLABORADOR PASIVO-AGRESIVO


Amy Gallo, en hbr.org del pasado 11 de enero de 2016, plantea cómo podemos actuar si tenemos un colaborador pasivo agresivo.

Con frecuencia nos encontramos en el ámbito laboral con compañeros que, por ejemplo, defienden una idea en una reunión y hacen después lo contrario, que se cruzan con nosotros y no nos saludan o que no nos dejan hablar y nos interrumpen cuando hablamos y que cuando pretendemos hablar con ellos sobre su comportamiento nos dicen que todo va bien y que el problema se encuentra exclusivamente en nuestra cabeza. Resulta muy frustrante trabajar con alguien que actúa de forma pasiva-agresiva.

Gallo recomienda que si nos encontramos con este tipo de conducta:

1.- No caer en sus redes. Cuando un compañero pretende que no pasa nada o nos acusa de reaccionar de forma exagerada es complicado no enfadarse o ponerse a la defensiva, pero estas son situaciones en las que no es conveniente responder al fuego con fuego, sino que debemos mantenernos calmados ya que la otra parte está buscando desequilibrarnos para como forma de liberar parte de su ansiedad. Responder de forma emocional puede hacer que parezcamos y nos sintamos ridículos.

2.- Considerar qué es lo que está motivando su comportamiento. Las personas que actúan de forma pasivo- agresiva de forma rutinaria no siempre son estúpidos, ya que puede ser que su conducta venga motivada por no saber cómo comunicar o por tener miedo a los conflictos. Con frecuencia se pueden estos comportamientos  manifestar por la presunción de que los demás deben saber lo que está sintiendo y que sus necesidades y preferencias son más importantes que las de los que le rodean.

3.- Reconocer nuestras posibles responsabilidades. Normalmente no se puede decir que no somos en parte responsables de la situación. Tenemos que preguntarnos si algo de lo que hacemos está contribuyendo a la dinámica u ocasionando el que la otra persona sea pasiva agresiva. Debemos procurar, también ser capaces de detectar cuando intentamos ganar tiempo o evitar algo y dejamos fluir emociones que pueden dañar a los demás.

4.- Centrarnos en el contenido. Hay que tratar de ver las situaciones desde la perspectiva de la otra persona para descubrir qué es lo que está intentando transmitir con los comentarios fuera de tono. Si somos capaces de concentrarnos en el tema de fondo y no en la forma en que lo expresa podremos avanzar hacia el reconocimiento del verdadero problema.

5.- Verbalizar el asunto a tratar, sin hacer referencia a la forma de expresión. No escuchar ni conceder ninguna importancia a la parte tóxica  la conversación.

6.- Cuidar nuestro lenguaje. Nunca acusemos a la otra persona de ser pasiva agresiva, ya que puede perjudicar nuestros intereses. Si es posible intentar mostrar cómo ese comportamiento está actuando en contra de algo que le puede interesar y de sus intereses, por lo que no debe mantener esta conducta.

7.- Buscar aliados.  De esta forma confirmaremos que nuestras percepciones no son erróneas, siempre intentando que no se interprete como un cotilleo o la pretensión de hablar mal de un compañero.

8.- Marcar directrices para todos. De acuerdo con el resto del equipo definir unas normas que permitan alcanzar soluciones y ejercer presión para evitar comportamientos inadecuados.

9.- Buscar ayuda en situaciones extremas. Cuando un colega trata de forma persistente entorpecer nuestro trabajo o intentar evitar que lo hagamos y observadores externos confirman nuestra impresión podemos intentar recabar la ayuda  de nuestro superior inmediato.

10.- Protegernos. Si existe una interdependencia en el trabajo debemos asegurarnos que nosotros cumplimos nuestros objetivos. No tenemos que dejar que nos represente o hable por nosotros en reuniones y después de las mismas recoger los acuerdos  y pasos a seguir documentalmente.  Si tenemos que trabajar juntos procurar hacerlo con otras personas, para que tenga que comportarse mejor. Podremos no conseguir cambiar los hábitos del otro pero podemos intentar controlar nuestra reacción ante los mismos.

PRINCIPIOS PARA RECORDAR:

Hacer:

      Procurar entender la razón, puede ser que consideren que no se están viendo satisfechas sus necesidades.

b     Centrarnos en el mensaje, aunque la forma de transmitirlo sea errónea.

        Asegurarnos de que no estamos contribuyendo a la situación con nuestra conducta.

No hacer :

a     Perder los nervios. Reaccionar de forma serena.

        Acusar a la otra persona de actuar de forma pasivo agresiva, ya que contribuirá a que se enfurezca aún más con nosotros.


        Pensar que podemos cambiar su conducta.

domingo, 17 de enero de 2016

INTELIGENCIA COLABORATIVA I. FUNDAMENTOS


Dawna Markova y Angie Mc Arthur, en su libro “Collaborative intelligence. Thinking with people who think differently”, plantean que los directivos que sepan apreciar la diversidad intelectual serán capaces de conducir a sus equipos hacia la innovación.  Los profesionales que lo entiendan se desarrollarán puesto que podrán potenciar  sus fortalezas y el equipo en su totalidad que lo comprenda se unirá para realizar el mejor trabajo en una sinfonía de colaboración, con sus fortalezas individuales trabajando en armonía como ocurre en una orquesta.

El regalo más significativo que la especie humana aporta al mundo es nuestra capacidad de pensar.  El mayor peligro que ofrecemos es nuestra incapacidad de pensar con aquellos que piensan de formar diferente a la nuestra.

Si queremos ser competitivos en una economía global debemos aprender a penar de forma innovadora y colaborativa. Con frecuencia malinterpretamos las palabras de los demás y fallamos en nuestra comunicación con ellos. Culpamos y nos menospreciamos unos a otros porque no hemos sido entrenados a ser consciente del efecto que tenemos sobre los demás o a saber cómo adaptar las formas en que nos comunicamos para acomodarnos a las de los demás.  Lo que entorpece una comunicación efectiva es que la mayoría de las personas no sabemos cómo pensar con los que piensan de forma diferente a nosotros.

En la última década los neurocientíficos han descubierto aspectos sorprendentes sobre el funcionamiento de la mente humana que pueden incrementar directamente nuestra capacidad de relacionarnos con los demás. El cociente de inteligencia colaborativa: “CQ” es la medida de nuestra habilidad de pensar con los demás. Para poder acceder a esta inteligencia debemos aprender a analizar las diferencias en nuestra forma de pensar y a utilizarlas para abordar complejos retos. Sabemos que existen múltiples inteligencias, como ha demostrado el psicólogo Howard Gardner, pero este conocimiento nos resulta de poca utilidad porque no nos han enseñado a valorar y utilizar todas estas capacidades diversas.  Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”, estima que el cociente intelectual de un grupo puede descender hasta en un 30% en comparación con el de los individuos que lo forman.

Estamos entrando, en la actualidad, en un mundo en que compartir es necesario. La riqueza se crea y se mantiene por las ideas y las relaciones. Si las cosas tienen valor si tengo una y la doy la pierdo, pero si las ideas aportan valor y se intercambian, al final tenemos distintas nuevas ideas y cuanto más compartimos más tenemos. Nuestra capacidad de generar y compartir ideas se convierte en algo muy valioso.

Un mundo en el que se comparten ideas necesita que aprendamos a influir sobre los demás no a tener poder sobre ellos. Esto es especialmente crucial en la actualidad porque en la era de los “equipos Velcro” que se forman rápidamente y en los que personas de distintos continentes trabajan juntos a distancia durante cortos periodos de tiempo, la influencia y no el poder es lo que se necesita para lograr realizar un trabajo de calidad e innovador.

La inteligencia colaborativa (CQ) es un componente crítico para compartir ideas porque nos permite reconocer la experiencia que existe y la que falta. Alan S. Cohen, experto en redes y que ha lanzado diversas start-ups dice que: “En Silicon Valley la colaboración se define como algo que haces con otro compañero  o compañía para alcanzar la grandeza”.

Las autoras proponen el siguiente cuestionario para valorar nuestro CQ:

Instrucciones:

a).- Identificar las 5 personas con las que estamos más tiempo en el trabajo.

b).- Escribir sus nombres en la tabla (ésta se puede descargar en CQthebook.com).

c).- Estimar el porcentaje aproximado de tiempo semanal que dedicamos a esa persona y escribir su nombre debajo.

d).- Valorar la colaboración con esa persona en una escala del 1 al 5 considerando las cuatro cualidades que se recogen en la columna de la izquierda ( 1 el nivel más bajo de colaboración y 5 el más alto).

e).- Sumar y analizar  los resultados.

CUALIDAD
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE





RESPETO
Grado de admiración y de valoración que existe entre los dos





EMPATÍA
Grado de vitalidad y energía que existe entre los dos





ENTENDIMIENTO
Grado de seguridad que experimentamos al comunicarle nuestros miedos, necesidades, ideas y entusiasmo





CRECIMIENTO
Grado en que se potencia mutuamente la capacidad de explorar nuevas capacidades e ideas






TOTAL






Las cualidades que se encuentran en la columna de la izquierda enriquecen nuestro pensamiento colaborativo. Las autoras las adaptaron de sus investigaciones y de las de Jean Baker MillerTraining Institute, que muestran que las personas pueden incrementar y mejorar sus relaciones a lo largo de toda su vida.

Un resultado de 10 o inferior a esta cifre en cada persona indican la necesidad de aprender y de buscar nuevos enfoques en nuestras relaciones. Si es de 15 o superior las relaciones son gratificantes y colaborativas.

Cada una de las personas que figuran tabla influye en la forme en la que crecen o no nuestras mentes. Por ejemplo, sabemos que si estamos mucho tiempo con una persona que siempre está excitada, terminaremos sintiendo ansiedad, pero que si nuestro acompañante es serenos y calmado nos sentiremos nosotros de esta forma.

CQ es el flujo de energía e información que intercambiamos. Las autoras proponen cumplimentar el siguiente cuestionario para reflexionar sobre nuestro grado de efectividad en relación con la CQ ( 0 es el mínimo y 10 es la puntuación máxima):


Puntuación
Tengo facilidad para contribuir con ideas en las reuniones

Frecuentemente comparto mis recursos y talentos con otros miembros del equipo

Frecuentemente otros miembros del equipo ofrecen sus talentos y recursos a mí y a los otros miembros del equipo

Defiendo que en las reuniones de equipo se deben considerar y aceptar las opiniones de la minoría

Soy capaz de pensar con frecuencia a nivel global

Propongo en las reuniones diferentes estilos de participación: visual, auditiva, kinestésica,…

Conozco los talentos y recursos que cada persona aporta al equipo y sé cómo aprovecharlos plenamente

Soy eficaz en el trato con clientes y compañeros complicados

Tengo habilidades para lograr que las personas actúen juntas

Tengo capacidad para lograr que las personas piensen juntas de forma eficaz


Markova y Mc Arthur han definido las que consideran son las cuatro estrategias básicas de la CQ y que consisten en la utilización de:

1.- MAPAS MENTALES. Nuestro mapa mental representa la forma exclusiva en la que procesamos y respondemos a la información.

2.- TALENTOS PARA PENSAR. Corresponden a las formas específicas de abordar los retos que estimulan y llevan energía a nuestras mentes y que surgen de forma espontánea. La identificación de estos talentos y de nuestros puntos ciegos, así como los de nuestros colaboradores, es clave para una colaboración más eficaz.

3.- INDAGACIÓN. Consiste en la forma en que individualmente enmarcamos las preguntas y consideramos posibilidades. Al identificar nuestras preferencias y los estilos de los que nos rodean ampliamos nuestra perspectiva y nos convertimos en mejores colaboradores.

4.-. COMPARTIR NUESTRA MENTE. Supone la actitud necesaria para generar alineación en la atención, intención y acción dentro de un equipo.

El aprendizaje de las cosas más complicadas por parte de nuestro cerebro, como por ejemplo andar y hablar, implica que nos distingamos el aprendizaje que tiene lugar a nivel corporal del mental. Al ir creciendo vemos que el aprendizaje también incluye la memorización de hechos y la comprensión de teorías abstractas. Aprendemos a recitar datos que hemos acumulado pero no nos enseñan a hacer las cosas de forma diferente, especialmente ante situaciones conflictivas de la vida real en la que tenemos que actuar en medio de la complejidad y la incertidumbre. Si somos capaces de experimentar físicamente una estrategia y la practicamos de forma deliberada acabará estando a nuestra disposición de forma inmediata cuando más las necesitemos.

Las autoras plantean que con frecuencia caemos en la “trampa del mono”, que hace referencia a la historia en la que el brazo de un mono queda atrapado entre los barrotes de una jaula al intentar coger un plátano colocado dentro de ésta y es incapaz de soltar el  plátano y liberarse. Muchos de nosotros actuamos como el mono y nos aferramos a algo que nos atrae y aunque posteriormente nos demos cuenta que para ser libre debemos soltarnos, seguimos agarrados. Una de las cosas que con mayor frecuencia nos atrapa es el patrón habitual de nuestro pensamiento: las historias limitantes que nos contamos sobre quiénes somos y cuáles son nuestras capacidades.