domingo, 23 de abril de 2017

FUNDAMENTOS DEL RESPETO


Christine Porath, en su libro “Mastering civility. A manifesto for the workplace”, que estamos comentando, expone la importancia de la cordialidad y el respeto en todos los ámbitos de nuestras vidas y especialmente en el entorno laboral.

Si queremos entender por qué pequeños gestos de cortesía tienen mucha importancia tenemos que considerar que en todo el mundo expertos han analizado más de 200 rasgos de comportamiento y han encontrado que dos particularmente son los que más peso tienen en las impresiones que hacemos: calidez y competencia. Estas dos cualidades suponen más del 90 % de las impresiones positivas o negativas que nos formamos sobre las personas. Si éstas nos ven como cálidas y competentes se sentirán más inclinadas a confiar y a relacionarse con  nosotros y a apoyarnos.

El problema se presenta porque en ocasiones la fortaleza en una de ellas va acompañada por la debilidad en la otra. Con frecuencia escuchamos comentarios del tipo: “Es muy listo pero nadie quiere trabajar con él”. La forma que tenemos de garantizar la presencia de estas dos cualidades es ser educado y mostrar respeto.

Si deseamos conectar con nuestro equipo debemos liderar con calidez ya que allana el camino para la influencia, facilita la confianza y compartir ideas. Pequeños gestos no verbales como una sonrisa o asentir con la cabeza invitan a la otra parte a sentirse incluida al mostrar que estamos atentos a sus palabras y a sus necesidades. La actitud cálida y amable es importante porque los humanos entre nuestras necesidades básicas tenemos la de la sensación de pertenencia e inclusión, lo que los científicos llaman afiliación. Ésta es una de las tres necesidades más importantes junto a la de autonomía y competencia. La neurocientífica Naomí Eisenberger y sus colaboradores sugieren que la necesidad de afiliación es tan fuerte que cuando nos sentimos excluidos y aislados se activan en nuestro cerebro las mismas zonas que cuando sentimos dolor físico.

La autora propone emplear los tres fundamentos principales de la cortesía  y cordialidad para conectar con los demás y satisfacer su necesidad de afiliación. Éstos son:

I.- SONREIR

El acto de sonreír eleva nuestro ánimo, incrementa nuestro sistema inmunitario, reduce nuestros niveles de estrés y disminuye nuestra presión arterial. Sin que digamos una sola palabra conseguimos a través de una sonrisa lograr que los que nos rodean se sientan cómodos, establecer una conexión e inspirar. Investigaciones suecas han evidenciado que simplemente mirando a una cara feliz puede hacer que sonriamos como respuesta. Por esta razón expertos en liderazgo recomiendan a los líderes que sonrían mientras hablan por teléfono porque sus voces así van a sonar más positivas y amistosas.

Cuando sonreímos no sólo transmitimos una imagen más cordial y agradable sino que somos percibidos como más competentes. Distintas investigaciones han mostrado que la sonrisa tiene el poder de hacer que las personas que nos rodean sean más eficaces. En un estudio de la marina estadounidense los investigadores evaluaron a los líderes de loe escuadrones más eficientes, seguros y mejor preparados. Estas unidades eran las más positivas, emocionalmente expresivas y sociables. Sus líderes eran los más amables y los que más sonreían.

La autora propone que para conseguir sonreír más utilicemos un enfoque de “dentro-afuera” que implica el proponernos percibir emociones positivas internamente, pensando en  aquellas cosas que nos hacen felices para luego expresarlas con una sonrisa natural.

La alternativa que consiste en tratar de cambiar conscientemente nuestro comportamiento no verbal desde el exterior no funciona bien, ya que resulta duro fingir una sonrisa.

II.- CONSTRUIR RELACIONES CON LOS SUBORDINADOS

Las relaciones que establecemos con aquellos que desempeñan un puesto de nivel inferior en nuestra organización importan. En un estudio realizado por el Centro de Liderazgo Creativo encontraron que el factor más importante para el éxito para los ejecutivos que ocupan los tres puestos más importantes en una organización era la relación con sus subordinados. Otra investigación realizada por Towers Watson a nivel mundial mostró que el principal factor que interviene para conseguir el compromiso de los profesionales  era el que éstos sintiesen que sus jefes estuviesen verdaderamente interesados en el bienestar de sus colaboradores.

Si queremos relacionarnos bien con nuestros subordinados primero deberemos reconocerlos. Si no lo hacemos se sentirán pequeños, menospreciados y su autoestima se resentirá. Porath recomienda que siempre que nos encontremos con alguno de ellos si estamos un poco distantes establecer contacto visual y sonreír y si estamos más cerca también saludar. Evidentemente, para ello , es conveniente saber quién es esa persona.

III.- ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Saber escuchar bien es esencial para crear, mantener y profundizar en nuestras relaciones. Muestra que nos preocupamos y que conectamos con la otra persona y nos proporciona información vital. Si los profesionales piensan que sus jefes no les escuchan van a ofrecer menos ideas y sugerencias útiles, se van a sentir más agotados emocionalmente y en cuanto puedan abandonarán el puesto de trabajo.

Escuchar es complicado ya que requiere energía y concentración. Si queremos hacerlo debemos centrarnos en estar completamente atentos a las palabras de la otra persona, intentando que nuestra mente se encuentre libre de cualquier distracción. Debemos efectuar contacto visual e intentar que nuestras expresiones respondan adecuadamente a las emociones del orador. En lugar de juzgarle tenemos que concentrarnos en la emoción que expresa tanto como en el contenido, también debemos ser capaces de detectar lo que no está diciendo, ser pacientes, parafrasear lo que escuchamos para mostrar que estamos entendiendo lo que nos quiere transmitir pero sin interrumpir con nuevos puntos, utilizar pausas para reflexionar o para extraer nueva información y hacer preguntas que sirvan para aclarar y para mejorar el resultado de la conversación.

Julian Treasure, experto en comunicación consciente, recomienda que tengamos en mente el siguiente acrónimo: RASA.

a).- Receive (recibir). Mostrar atención a la persona.

b).- Appreciate (apreciar). Realizar pequeños sonidos o gestos de reconocimiento tales como “Oh”.

c).- Summarize ( sintetizar). Resumir  lo que la otra persona ha querido decir.

d).- Ask (preguntar). Efectuar preguntas una vez que la persona ha terminado de hablar.




Otro aspecto fundamental además de los tres mencionados anteriormente es el de NO JUZGAR. Todos nosotros tenemos prejuicios inconscientes que intervienen en nuestros pensamientos e interacciones con los demás. Debemos conocerlos y analizar cómo pueden afectar nuestras interrelaciones con los demás, para saber cómo pueden perjudicarlas.

Nuestras mentes son bombardeadas constantemente por información  once millones de bits de información por segundo), pero nuestras mentes conscientes sólo son capaces de procesar 40 bits por segundo, por lo que la mayor parte de la información es procesada de forma inconsciente. Para hacer frente a esta situación nuestra mente con frecuencia se apoya en estereotipos  como una forma de filtrar lo que considera que no es importante. Aunque éstos nos ayudan a tomar decisiones rápidas con información limitada también pueden producir que nos equivoquemos al tratar a los demás con prejuicios. Si no se controlan estos prejuicios inconscientes pueden conducir a situaciones injustas en el trabajo y a bajo desempeño. Como directivos podemos perder la ocasión de elegir a los profesionales más adecuados para nuestros equipos o podemos evaluar y dar feedback de formas que pueden dañar en lugar de ayudar.

El primer paso para superar estos prejuicios ocultos es esforzarnos por que afloren, preguntándonos que prejuicios tenemos y a quién pueden afectar, así como cuáles pueden ser las consecuencias de mantenerlos.

Una vez que hemos reflexionado sobre todos estos aspectos fundamentales veremos que es importante dar y que existen unas formas de hacerlo que van a ser las más eficaces si queremos construir una atmósfera de amabilidad y respeto. Éstas son:

1.- COMPARTIR LOS RECURSOS

Implica el poner a disposición de los demás nuestro conocimiento, habilidades, contactos y tiempo. Adam Grant en su libro “Give and Take” describe como el hecho de ser generoso y dar en el mundo de las organizaciones redunda en beneficios para el profesional que da ya que va a construir relaciones más profundas que se van a mantener intactas en el tiempo y facilita a los generosos un propósito que les va a hacer sentir que sus contribuciones tienen un sentido e importan. Investigaciones realizadas por la autora han revelado beneficios similares: los profesionales con mayor desempeño compartían mucho más sus recursos con sus compañeros que los que obtenían peores resultados.

Grant, junto con Reb Rebele y Rob Cross destacan, también, la importancia de distinguir entre los tres tipos de recursos colaborativos que los profesionales comparten para generar valor. Éstos son:

a).- Informativos.

b).- Sociales

c).- Personales.

2.- COMPARTIR EL RECONOCIMIENTO

Tenemos que buscar formas para reconocer el trabajo de todos los que han colaborado con nosotros para obtener algún tipo de crédito, aunque merezcamos la parte del león. Warren Bennis plantea que los buenos líderes brillan bajo los focos pero los grandes líderes ayudan a que otros brillen.

Este tipo de humildad obtiene resultados positivos  tal como muestran los estudios de Bradley Owens, Michael Johnson y Terence Mitchell que han demostrado que la humildad, que incluye la apreciación de las fortalezas y contribuciones de los demás, es un buen predictor del desempeño individual. Los líderes humildes promovían  equipos más centrados en el aprendizaje y sus miembros se mostraban más comprometidos y más satisfechos con sus trabajos.

Distintas investigaciones han hallado, también, que los pequeños éxitos pueden estimular mucho la motivación y el desempeño por lo que los líderes deben asegurarse de procurar celebrarlos en el momento en que se producen.


3.- COMPARTIR GRATITUD

Una simple nota manuscrita de agradecimiento puede marcar la diferencia. Dar las gracias hace que destaquemos. La mayor parte de las personas sólo se molestan en agradecer algo a sus compañeros una vez al año. Francesca Gino y Adam Grant han encontrado que si un supervisor da las gracias a un profesional aumenta la autoestima de éste último, su confianza en sí mismo y le genera un mayor deseo de ayudar a los demás.

Sentirse genuinamente apreciado nos anima, pero tenemos que tener en cuenta que cada persona tienen sus formas preferidas de recibir gratitud por su comportamiento positivo. Algunos quieren un reconocimiento público, mientras otros prefieren que sea privado, o un regalo mejor que un agradecimiento verbal, por ejemplo.

4.- COMPARTIR FEEDBACK

El líder debe compartir con sus colaboradores cuál es la situación de la organización y el estado de los proyectos en marcha para que éstos se sientan partícipes de la situación, sin olvidar el feedback de carácter individual del desempeño de cada profesional.

Éste feedback debe incluir aspectos positivos destacando las fortalezas y para que sea más útil se debe realizar en el momento en el que las personas hacen las cosas correctamente. Hay que procurar unir aspectos positivos y negativos pensando en lo que queremos que cada miembro de nuestro equipo comience a hacer, deje de hacer y continúe haciendo, diseñando, posteriormente, las acciones a realizar y compartirlas con los interesados.

Tenemos que seguir los siguientes pasos si queremos que sea un regalo y que resulte productivo:

a).- Intentar identificarnos con la persona que va a recibir el feedback y procurar entender las emociones que está sintiendo.

b).- Explicar las razones del feedback procurando ser honesto.

c).- Centrarnos en el futuro y en lo que el profesional tienen que hacer para alcanzar sus objetivos.

d).- Mantener nuestra expresión verbal acorde con el mensaje que estamos transmitiendo.

5.- COMPARTIR UN PROPÓSITO

Pensar que nuestro trabajo tiene un sentido incrementa nuestro crecimiento personal, nuestro compromiso y nuestra sensación de bienestar. Tenemos que intentar que los demás descubran cómo su trabajo afecta positivamente a los demás.


miércoles, 19 de abril de 2017

QUÉ HACER CUANDO UN COMPAÑERO TE EXCLUYE


Sandra L. Robinson y Kira Schabram en hbr.og del pasado 13 de abril plantean que los efectos negativos del acoso y otros comportamientos agresivos en el mundo laboral son cada vez más conocidos y reconocidos pero que otra forma de tormento silenciosos es mucho más común: el ostracismo. Diversas investigaciones muestran que un 71% de los profesionales experimentan en algún momento algún grado de aislamiento y que puede resultar más pernicioso que el ser la diana de un comportamiento más agresivo y visible.

Los estudios realizados por las autoras han ayudado a identificar una serie de estrategias que se pueden utilizar si sentimos que estamos siendo excluidos en el trabajo.

Debemos comenzar por entender por qué se produce el ostracismo y por qué es tan dañino. Como un “pecado de omisión” el ostracismo es un acto que no se ha producido: no nos han reconocido, no nos han invitado a lago, por ejemplo. Podemos sentirlo como conversaciones que se interrumpen cuando aparecemos o ser ignorados cuando hacemos sugerencias. Con frecuencia la persona que nos está dejando fuera no es consciente de este hecho, pueden ser insensibles socialmente, ineptas o estar distraídas en el momento y las que si son conscientes, con frecuencia como una forma equivocada de evitar un conflicto o buscando protegerse, no se dan cuenta de que su comportamiento es dañino.

Numerosas investigaciones muestran que el ostracismo es perjudicial, sea o no deliberado, porque lo que omite es muy importante. Como seres humanos tenemos una necesidad social fundamental que es la de “pertenecer”; desde una perspectiva evolucionista dependemos de nuestra pertenencia a un grupo para nuestra supervivencia. Por tanto, la ausencia de un compromiso social esperado se considera una amenaza para una necesidad fundamental y señala que no tenemos valor socialmente y malos para la comunidad a la que pertenecemos. Especialmente porque puede ser muy ambiguo ya que puede que no sea evidente que la otra persona quiera dejarnos fuera o dañarnos o que sea sólo una interpretación nuestra.

El ostracismo puede tener un efecto muy negativo en nuestro trabajo principalmente porque la mayoría de nosotros respondemos con la retirada psicológica, disminuyendo nuestro compromiso con nuestra tarea, equipo u organización.

Las autoras proponen que si pensamos que somos objeto de este tipo de comportamiento podemos seguir una serie de pasos:

1.- Cuestionar las presunciones que nos llevan a considerar que somos responsables de la situación. Entender que el grado en que vamos a ser afectados por el episodio de ostracismo va a depender de cómo percibimos la situación y la amenaza que supone. Por ejemplo si nos esperamos que nos inviten a una reunión no vamos a sentirnos deliberadamente no tenidos en consideración si no nos convocan para asistir a la misma. Por tanto, si comprendemos y conocemos las normas de una situación puede mejorar nuestra perspectiva e interpretación de la misma.

También podemos averiguar que otros compañeros están siendo excluidos y las razones de este hecho, puede ser que ningún miembro de un departamento esté invitado porque se prefiere reuniones individuales o se considera que no es apropiado o necesitamos conocer el contexto social en el que nos movemos.

2.- Averiguar si les sucede lo mismo a otros compañeros con frecuencia. Hablar con ellos para intentar conocer las razones y si podemos hacer algo para evitarlo.

3.- Buscar apoyo social. Independientemente de que conversemos con compañeros que experimenta la misma situación para intentar averiguar qué está pasando debemos encontrar profesionales que valoren nuestras contribuciones al equipo o que nos reconozcan socialmente e intentar estar más tiempo con ellos. Esto puede parecer frívolo pero las interacciones sociales positivas van a servir para incrementar nuestra devaluada autoestima y para ganar la confianza necesaria para abordar las relaciones más complicadas.

En términos logísticos si nos están dejando fuera de conversaciones o reuniones donde se comparte información importante debemos encontrar otras formas alternativas de conseguirla, como por ejemplo creando una amplia red de relaciones en el trabajo de forma que podamos evitar a la persona que nos excluye y obtener los recursos de otra manera.

4.- Documentar lo que está ocurriendo si la situación persiste, como haríamos ante cualquier otro tipo de agresión. De esta forma tendremos argumentos para comunicar los hechos a otros compañeros o hasta a aquel que la está ocasionando.

5.- La última opción puede ser el enfrentamiento directo con la persona que nos está excluyendo. Esta alternativa tiene sus riesgos ya que con gran frecuencia el responsable no es consciente de sus actos o se niega a admitirlos, por lo que hay que plantearla de forma constructiva para buscar soluciones.




domingo, 16 de abril de 2017

LOS FUNDAMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN


Simon Horton,  en “The leader´s guide to negotiation. How to use soft skills to get hard results” publicado por Financial Times, plantea que cualquier situación en la que estén involucradas personas en algún momento va a intervenir emplear la negociación. En el mundo de las organizaciones, de forma continuada, independientemente de las de carácter externo tienen lugar múltiples micronegociaciones. Las organizaciones que tienen un alto desempeño llevan a cabo estas micronegociaciones  internas rápidamente y con éxito.

Horton define la negociación como el proceso por el que dos o más partes acuerdan una acción a realizar. Es la primera etapa de un proceso mayor que tiene las siguientes fases:

1.- Negociar.

2.- Llegar a un acuerdo.

3.- Ejecutar lo acordado.

La más importante es la última. La negociación habrá fracasado si no se sigue lo acordado.

El autor enfoca su libro desde el punto de vista del liderazgo por lo que en la introducción del mismo considera que liderazgo es tener una visión y lograr que se materialice para que las cosas sean mejores de cómo son en el momento actual. Entre 2005 y 2008 Gallup realizó una encuesta en la que preguntó a más de 11.000 profesionales que atributos de sus líderes eran los que les habían causado un mayor impacto. Los mencionados con más frecuencia eran: confianza, empatía, estabilidad y esperanza. Todos van a tener una gran influencia en el proceso de negociación.

Generalmente se describen dos tipos de negociación:



a).- Ganar – perder. Tratamos de obtener lo más posible del acuerdo aunque sea a expensas de la otra parte. Conseguiremos que la otra parte adopte el mismo busque lo mismo ya que hasta las personas más razonables responden de esta forma ante este tipo de planteamientos y se vuelven agresivas.

b).- Ganar-ganar. Este enfoque defiende la idea de que las dos partes tienen más  que ganar si trabajan juntas que si lo hacen a nivel individual, por lo cual es mejor que compartan  recursos y que colaboren entre sí y normalmente va a obtener una respuesta positiva der la otra parte. Aunque no seamos generosos y  pensemos  solo en nuestro beneficio personal si buscamos un acuerdo mutuamente bueno conseguiremos que la otra parte lo asuma y no lo boicotee. Los líderes entienden este planteamiento y suelen, por tanto, buscar en la negociación que ambas partes se encuentren satisfechas y se ejecute lo acordado.

Este planteamiento no implica que tenemos que ser agradables para gustar a la otra parte. No importa que les gustemos o no lo que tenemos que lograr es el mejor acuerdo y para eso las dos partes deben ganar.

Los negociadores habilidosos son duros y no ceden ni aceptan ser manipulados, pero no son agresivos ni mentirosos pero no están dispuestos a abordar la negociación desde la perspectiva de que ellos ganen y los demás pierdan porque saben que a largo plazo esta es una mala táctica.

Existe un creencia común que se basa en que las estrategias perder ganar obtienen mejores resultados que se produce porque caemos en el prejuicio conocido como del “superviviente” por el que hacemos nuestros juicios apoyándonos en la evidencia de los ganadores o supervivientes ignorando a aquellos que no tuvieron tanto éxito.

Otra creencia muy extendida es que el enfoque ganar-ganar es bueno en teoría pero que en la práctica la otra parte va a utilizar la táctica de ganar-perder con lo cual les estamos siguiendo el juego y vamos a vernos afectados negativamente.

Los líderes para evitar la posibilidad anterior deben seguir una política de ganar-ganar fuerte. La diferencia con el abordaje tradicional se encuentra en dos diferencias:

a).- Reconoce que puede funcionar siempre que la otra parte utilice la misma táctica de ganar-ganar por lo que el desafío está en conseguir que la parte contraria la adopte.

b).- Enfatiza la importancia de la credibilidad y de la fortaleza del acuerdo.

Al emplearla evitamos la influencia nociva de los manipuladores y “bullies”, ya que éstos se aprovechan sólo de los que se muestran débiles.

La estrategia de ganar –ganar se apoya en cuatro principios básicos:

PRINCIPIO  nº 1: NO SE TRATA DE GANAR LA BATALLA SINO DE GANAR LA GUERRA

Aunque parece evidente con frecuencia lo olvidamos. Los líderes deben mantenerse centrados en lograr que la visión se materialice sin dejar que detalles poco relevantes les distraigan y desvíen de este objetivo. Esto no quiere decir que se menosprecien los detalles ya que con frecuencia pueden llegar a ser cruciales, sino que se deben considerar con  la perspectiva adecuada  y que si se plantea un conflicto entre éstos y el enfoque global éste último debe ganar siempre.

Para cumplir este principio en las negociaciones debemos evitar que sean las posiciones las que dominen, ya que frecuentemente finalizarán sin acuerdo, con un acuerdo malo para una parte que no se va a cumplir a largo plazo o con compromisos que dejen insatisfechas a ambas partes.

Es más adecuado centrarse en los intereses de ambas partes porque es lo que realmente desean conseguir y va a facilitar el que las dos partes se impliquen activamente en encontrar una solución satisfactoria para ambas, ya que los intereses suelen ser menos excluyentes que las posiciones.

PRINCIPIO nº 2: CON ESFUERZO UNO MÁS UNO PUEDEN SUMAR 3

Una idea más una idea pueden sumar tres ideas o más, por ejemplo tu tienes una vaca y yo un toro y juntos podemos tener un negocio. Cuando el resultado es mayor que los inputs que introducimos estamos generando valor. El planteamiento de ganar-ganar en una negociación surge de la necesidad de crear valor para cada una de las partes implicadas en la misma.

Si queremos utilizar esta estrategia para llegar a un acuerdo debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué queremos conseguir?

b).- ¿Qué es lo que la parte contraria desea lograr?

c).- ¿Cómo les puedo ayudar a que alcancen sus objetivos al tiempo que el hacerlo me ayude a obtener los míos?

d).- ¿Cómo me pueden ayudar a cumplir mis intereses de forma que también les ayude a conseguir los suyos?

De esta forma en lugar de intentar alcanzar nuestras metas a expensas de los demás las partes están trabajando juntas para lograr las de ambas. Una táctica a emplear se centra en aumentar el “pastel” a repartir buscando soluciones creativas que satisfagan todos los intereses. Los buenos negociadores, por eso, siempre van más allá de lo obvio y trabajan pensando que siempre va a haber más de una solución para cada problema.

PRINCIPIO Nº 3: SIEMPRE ACTUAR CON CORTESÍA Y  EVITAR APLASTAR AL CONTRARIO

No debemos olvidar que la negociación no sirve para nada si no conseguimos que se cumplan los acuerdos suscritos. Por tanto debemos asegurarnos de que la otra parte se sienta incentivada para hacerlo. El autor cita como ejemplo lo que ocurrió tras la firma del Tratado de Versalles en junio de 1919. Dicho acuerdo ratificaba el final de la Primera Guerra Mundial, pero el Mariscal Foch, representante de Francia, fue consciente de sus limitaciones y declaró: “Esta no es la paz, esto es un armisticio por 20 año”. Se equivocó, sólo en 20 días,  ya que la Segunda Guerra Mundial comenzó el 1 de septiembre de 1939.

Si estrujamos a la parte contraria en una negociación lo más frecuente es que respondan saboteando el acuerdo durante su ejecución y ninguna parte obtendrá lo que desea. También lograremos  tener una reputación negativa que ocasionará que los demás no se planteen negociar con nosotros. El acuerdo tienen que ser considerado justo por ambas partes y debemos procurar tratar bien al contrario si queremos que los acuerdos se implementen.

PRINCIPIO Nº 4: SER ASERTIVOS

Si queremos que la negociación sea claramente de ganar-ganar debemos tratar a los demás con respeto pero exigir que ellos hagan lo mismo y no intenten aprovecharse de nuestra buena actitud.
La forma en la que los demás se relacionan con nosotros depende en parte de la imagen que proyectemos. Si nos tratamos a nosotros y a los demás con respeto estaremos siendo asertivos y este es  el comportamiento a mantener en una negociación.

En una negociación si actuamos con pasividad mostraremos que no nos valoramos a nosotros mismos y que no estamos intentando defender nuestros derechos o el resultado que queremos, sino que estamos dejando que la otra parte obtenga sus deseos, con frecuencia a expensas de los nuestros lo cual no es una buena táctica de negociación.

La respuesta, sin embargo, no está en el comportamiento agresivo ya que con él dejamos de valorar a la otra parte y sólo nos preocupamos de lograr lo que nosotros queremos a expensas de los demás. Esta táctica también es de ganar-perder como la anterior y no es recomendable.

La conducta asertiva se encuentra entre la de carácter pasivo y la agresiva y se centra en ganar-ganar. Valora los derechos y objetivos de todas las partes implicadas y trabaja para que se puedan alcanzar. Es la respuesta correcta y para llegar a ella Horton propone que nos hagamos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuál podría ser la respuesta pasiva en esta situación?

b).- ¿Cuál podría ser la respuesta agresiva  en esta situación?

c).- ¿Por tanto, cuál sería la respuesta asertiva adecuada en esta situación?

Si, por ejemplo, imaginamos un escenario en el que la parte contraria se enfada y nos grita diciendo que cómo nos atrevemos a introducir una determinada cláusula en un contrato y  nos exige que la retiremos, la respuesta habitual sería primero sorprendernos y enfadarnos y gritar nosotros también, pero si reflexionásemos seríamos conscientes de que al mostrarnos agresivos seguramente no obtendríamos ningún resultado positivo, por lo que podemos mentalmente buscar otras opciones como la de ceder que descartaríamos por ser pasiva  Por tanto adoptaríamos la ruta asertiva y diríamos que agradeceríamos hablar sobre el tema, con un tono de voz normal, que lamentábamos la forma en que habían acogido nuestra propuesta, pero que existían buenas razones para incluirla y que nos gustaría analizarlas  con ellos para intentar llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.





miércoles, 12 de abril de 2017

CLAVES PARA DISEÑAR REUNIONES ATRACTIVAS


Paul Axtell,  en hbr.org del pasado 5 de abril, plantea cómo diseñar reuniones que sean atractivas y que los profesionales deseen atender, ya que los líderes  deben prestar atención a crear una experiencia de calidad para cada participante, tras la que los profesionales se sientan más comprometidos y valorados en la organización.

El autor propone para crear esta experiencia de calidad que los líderes:

1.- Trabajen duro para demostrar que están presentes, para lo cual previamente deberán haber preparado la reunión.

2.- Demuestren empatía. Las personas asocian atención con preocuparse, por lo que hay que observar, escuchar, hacer preguntas pertinentes y evitar distracciones y la multitarea.

3.- Dirijan  las conversaciones y establezcan unas normas para evitar distracciones durante su celebración. Debe pedir a los participantes que:

a).- No utilicen algún tipo de tecnología salvo que sea estrictamente necesario.

b).- Eviten cualquier comportamiento que pueda ocasionar distracciones, tanto verbal como no verbal.

c).- Escuchen  y respeten a los compañeros cuando éstos hablen.

d).- Inviten a todos a participar si sus opiniones tienen que ser expuestas.

4.- Dediquen el tiempo necesario para abordar cada tema. Esto implica que deben incluir menos asuntos en el orden del día para permitir que éstos se aborden con la profundidad requerida y con la participación de todos los que lo deseen.

5.- Incluyan a todos en la conversación. No significa que tiene que ser una regla sino que los participantes se sientan invitados y no obligados a hacerlo. Para prepararse adecuadamente el líder debe preguntarse para fomentar su participación:

a).- ¿Quién es el adecuado para comenzar la conversación?

b).- ¿Quién va a verse afectado por los resultados y por tanto debe poder expresar su opinión?

c).- ¿Quién va a tener seguramente una opinión distinta?

d).- ¿Quiénes son los que por sus conocimientos y experiencias pueden detectar con más facilidad si nos estamos olvidando de algo o estamos cometiendo un error de planteamiento?

6.- Fomentar las sugerencias de los participantes, para lo cual se puede comenzar cada reunión haciendo la siguiente pregunta: ¿Tiene alguien algo que decir o preguntar antes de empezar la reunión? y  dejando posteriormente el tiempo suficiente para que se animen a intervenir ya que las personas con frecuencia necesitan un tiempo para reflexionar, encontrar algo que decir y pensar en la mejor forma de expresarlo.

Una vez que los participantes sean conscientes de que estamos dispuestos a hacer pausas en el desarrollo de la reunión cuando sientan que tienen que hacer una pregunta lo harán sintiéndose seguros y sin preocuparse por si  están distorsionando la reunión.


Las conversaciones de alta calidad con amplia participación permiten a los profesionales el llegar a conocerse de forma que se facilitan las relaciones, la amistad y la colaboración. 

domingo, 9 de abril de 2017

EL CICLO DE LA VIDA DE LOS EQUIPOS


Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations", que estamos comentando, plantean que los equipos nacen, toman forma, aceleran desde un punto de partida, alcanzan un techo de productividad y luego por un tiempo que, preferiblemente, es corto declinan, con suerte, después de haber alcanzado sus metas, para finalizar con su muerte.

En ocasiones este final es feliz y sus miembros son reconocidos por ello y continúan asumiendo nuevos retos. Otras veces el equipo desaparece porque ha alcanzado el límite temporal que se le había asignado y sus resultados son medidos y auditados y si éstos son aceptables sus miembros se pueden sentir orgullosos de sus contribuciones. Finalmente el equipo puede fracasar y no lograr sus objetivos y se disuelve, con frecuencia con acritud y entre acusaciones de mala fe entre sus miembros.

Todo equipo tiene una historia a lo largo de  las siguientes fases:

I.- FORMACIÓN

En ella, frecuentemente, extraños o casi extraños son reunidos y obligados a establecer, rápidamente, relaciones entre ellos al tiempo que deben entender su objetivo y distribuir el trabajo para asignarlo a los miembros adecuados.

En ella es muy importante el reclutamiento, en el que se tienen que tener en cuenta cuatro aspectos a la hora de seleccionar a los miembros:

a).- Diversidad. No tanto en relación con raza o género sino buscando diferencias culturales, de experiencias vitales, habilidades y forma de procesar el pensamiento. Cuanto mayor sea la mezcla de estas cualidades, siempre que los miembros sean capaces de crear una cultura propia que les mantenga unidos, mayores serán las posibilidades de éxito del equipo.

b).- Proximidad. Los equipos funcionan mejor si sus miembros se encuentran cercanos, por lo que es conveniente que puedan mantener reuniones presenciales en las que puedan conocerse y estar juntos.

c).- Tamaño. Hay que determinar el número exacto de miembros necesario para acometer la tarea y seleccionar de acuerdo con ese tamaño. Un equipo más grande no tiene por qué funcionar mejor.

d).- Jerarquía. Capas y capas de directivos pueden incrementar la eficiencia pero no la productividad. Hay que mantener el liderazgo de los equipos reducido al menor número de responsables y de niveles de control. Los mejores equipos tienen pocos líderes y una organización plana con pocos niveles jerárquicos.

Es importante, también, vencer la tentación de reclutar a amigos  ya que aunque tengan talento reducirán la diversidad en el equipo.

Al seleccionar al líder del equipo los autores recomiendan buscar profesionales que han sido miembros de un equipo “sano” y de éxito en un pasado reciente o a un líder que acabe de salir de un fracaso con éxito, así como evitar que el líder del equipo seleccione a todos sus miembros por el riesgo de falta de diversidad.

II.- ESTABLECIMIENTO

En esta etapa se establecen las reglas, métricas, plazos y sistema de comunicación. Estos rituales deben compartir los siguientes objetivos:

1.- Marcar el momento oficial de su comienzo, a partir del cual van a trabajar todos sus miembros con una misma meta.

2.- Establecer las relaciones. El éxito de un equipo depende de reducir las barreras a la comunicación entre sus miembros. Es importante desde el primer día conseguir que se conozcan y compartan detalles de sus vidas.

3.- Fijar las reglas. Las relativas al comportamiento se deben marcar  desde el principio. Se deben anunciar, tienen que ser sencillas y deben ser entregadas por escrito a cada miembro.

4.- Ir creando una cultura. Desde la primera reunión cada miembro del nuevo equipo tendrá una opinión sobre la calidad del grupo y sus posibilidades de triunfar, así como sobre el resto de integrantes del mismo. El líder del equipo debe intentar conocer cuáles son estas percepciones lo antes posible, por lo que es conveniente que programe entrevistas individuales con cada integrante para discutir sobre sus habilidades y contribuciones potenciales al equipo pero, también para intentar conocer cuál es su impresión inicial y sus expectativas sobre el equipo y para aprovechar para ir comentando el tipo de cultura que queremos para el equipo.

5.- Propiciar actitudes. Los líderes naturales instintivamente entienden que tienen poder para modelar el tono y la actitud del equipo a través de la fuerza de sus personalidades y actúan consecuentemente como ejemplos.

Desgraciadamente muchos líderes cometen el error de dejar que el equipo encuentre su actitud y estilo lo que suele significar que los miembros más fuertes dominen y hasta “secuestren” emocionalmente al equipo o lo que es peor permiten que sus propias emociones negativas infecten al mismo.

6.- Establecer comunicaciones. Se deben fijar rutinas frecuentes, claras y flexibles que refuercen la comunicación dentro del equipo. Las reuniones tienen que ser cortas, tener un objetivo y ser dirigidas adecuadamente.

                                 
III.- OPERACIONAL

Con el paso del tiempo y una vez que los resultados iniciales de su trabajo son conocidos  el equipo se tiene que ir reajustando para reprogramar los objetivos y plazos para los mismos y para lidiar con las personalidades, idiosincrasias, fortalezas y debilidades de sus miembros. Es una fase funcional en la que fuerzas externas intervienen también, tales como nuevos competidores con productos o servicios que pueden surgir inesperadamente. Estos factores pueden someter a un gran estrés y hacer que, el equipo que todavía no está consolidado a nivel de sus relaciones personales que son inmaduras, no sea lo suficientemente fuerte para manejarlos.

IV.- CULTURAL

Si el equipo logra sobrevivir estos eventos van a tener otro efecto y es que se van a convertir en parte de la historia del crecimiento del equipo y de las experiencias que van ayudar a definir su cultura interna, facilitando la creación de la cohesión interna y de un cuerpo de buenas prácticas que van a servir de referencia para encarar retos futuros. Esta es la fase cultural.

Los buenos equipos tienen grandes historias que contar que sirven para definir su personalidad y para explicarse a sí mismos qué es aquello que le hace tan especial. Los equipos insanos también tienen historias pero suelen ser relativas a fracasos o a los errores de otros, salpicadas de comentarios despectivos y llenas de resentimiento. Por esta razón una de las formas de calibrar la salud de un equipo consiste en escuchar las historias que narran sobre él mismo.

También pueden servir para detectar un pobre liderazgo. Tres tipos de historias que lo sugieren son:

a).- Todas las historias se refieren al jefe, lo que implica que o es excesivamente dominante o que las comunicaciones son exclusivamente verticales y el jefe es el único que habla y toma decisiones.

b).- Todas las historias se refieren a encuentros con personas importantes.

c).- No existen historias. En este caso lo más probable es que no se ha formado un equipo sino que se trata de una agrupación de personas sin la diversidad suficiente, ni contacto personal y con insuficiente  comunicación entre ellas.

El líder del equipo en esta fase tiene entre otras esta tarea:

1.- Crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan libres de contar historias y estimularles a que lo hagan.

2.- Ayudar en el proceso de seleccionar y repetir aquellas historias que ayudan a la salud y productividad de los equipos y que son un reflejo de la cultura deseada por sus miembros.

3.- Establecer ocasiones y marcos en los que estas historias puedan ser compartidas especialmente con los miembros nuevos de un equipo.

V.- SOSTENIBILIDAD

Nuevos retos van a ir surgiendo, como por ejemplo el hecho de que cuanto más tiempo se mantenga el equipo es normal que vaya perdiendo a sus miembros originales. Algunos lo dejarán de forma voluntaria cuando su trabajo haya finalizado, otros se irán lamentándolo porque sus talentos son requeridos en otras partes y la organización decide transferirlos. Un tercer grupo abandonarán para unirse a la competencia creando desconfianza ya que su conocimiento se va al enemigo. Un cuarto tipo de salidas por el contrario tienen el efecto opuesto y se producen cuando un miembro disfuncional o difícil del equipo se marcha forzado. A corto plazo este hecho puede hacer que surja una situación de paranoia dentro del equipo que se va a preguntar si seguirá la expulsión de sus miembros y quién puede ser el siguiente, pero a largo plazo tiene un efecto beneficioso.

En esta fase si se produce el abandono de parte de sus miembros se deberá proceder a su sustitución y al entrenamiento de los recién incorporados. Cuanto más sana sea la cultura del equipo menos productividad se perderá en este proceso.

VI.- CONSOLIDACIÓN

Si el equipo sobrevive a los desafíos anteriores, supera los obstáculos técnicos que se le presenten y se va a cercando a la meta, entra en una fase de maduración y consolidación. El reto ahora se encuentra en resistir el impulso de apresurarse y mantener el ritmo para finalizar el proyecto adecuadamente.  Es una tarea más difícil de lo que parece pues se producirán muchas presiones desde distintos ámbitos y los distintos subgrupos que se han ido creando para abordar las tareas y han estado trabajando de forma independiente deben cohesionarse para presentar un único producto final. Requiere contar con una robusta infraestructura, líneas de comunicación claramente establecidas, reglas de comportamiento y unos miembros con amplia experiencia.

Esta consolidación no siempre es fácil porque los egos actúan y si no están claras las tareas asignadas a cada miembro y a cada subgrupo puede surgir frustración si éstos piensan que su trabajo no está siendo visible y reconocido.

Es una etapa que pone a prueba al líder ya que las decisiones finales se tienen que tomar, el trabajo creativo se tiene que parar aunque algunos de los miembros soliciten un tiempo adicional, se deben suavizar posibles agravios y el equipo se debe unir para afrontar los últimos pasos hacia la meta. Si el líder ha hecho su trabajo a lo largo del camino previo estableciendo tareas específicas, celebrando los logros parciales de los subequipos y manteniendo a todos los miembros sintiendo que son parte del equipo conseguir que toda la labor se integre no será complicado y se podrá hacer sin fricciones.

En esta fase los malos equipos pueden desintegrarse pero los buenos sobrevivirán y pasarán a la siguiente etapa:

VI.- FINAL

La tarea en esta fase consiste en preparar la presentación de los resultados y finalizar su labor como equipo.

El líder debe anunciar la finalización del trabajo como equipo y celebrar. En este momento debe:

a).- Hacer un recuento de los logros.

b).- Recordar los comienzos del equipo y cómo de no conocerse entre ellos han logrado llegar a un punto final en que se encuentran cercanos entre sí.

c).- Señalar los hitos clave en la historia del equipo (tanto positivos como negativos).

d).- Reconocer el trabajo de cada uno de los miembros del equipo delante de todos e individualmente.

e).- Retirarse en el momento adecuado.