domingo, 30 de julio de 2017

TRABAJO EN EQUIPO. LAS PAREJAS


Rich Karlgaard y Michael S. Malone en “Team genius. The new science of high performiingorganizations”, que estamos comentando, plantean que en la economía actual dura y competitiva las demandas del trabajo cotidiano son casi imposible de manejar por uno mismo. Lo que se necesita es contar con personas con habilidades complementarias.

Las PAREJAS son los equipos humanos fundamentales. Nos gusta considerar que somos individuales pero si analizásemos cada segundo de nuestra vida  diaria encontraríamos, probablemente, que interactuamos con los demás, al menos con la misma frecuencia con la que estamos solos. La interacción más frecuente se produce con otras personas de forma individual. En otras palabras, ser humano implica ser miembro de una serie de pares a lo largo de nuestra vida.

Los autores distinguen distintos tipo de equipos formados por parejas, entre los que destacan:

1.- DEFINIDOS POR LA OCASIÓN:

a).- Formados en tiempos de crisis. Los dos individuos que lo integran puede que no se conozcan pero se emparejan ante una amenaza y cuando esta acaba se separan ya que se centran a abordar un reto específico que no es adaptable para otras tareas.

b).- Unidos por un “momento mágico.  Los autores los asimilan a los equipos perfectos salvo por dos características:

·    Los dos integrantes puede que no hayan hecho nada por si solos pero juntos pueden realizar cosas magníficas.

·         Suelen ser más efímeros que las parejas perfectas.

Su comportamiento es similar al de un enamoramiento breve. Sus miembros son conscientes de que han encontrado a la pareja perfecta desde su primer encuentro. Estos pares se dan con más frecuencia en el mundo de las artes, especialmente de la música, siendo el ejemplo más conocido el de John Lennon y Paul Mc Cartney. En el sector empresarial es frecuente en el campo de la innovación en el que dos profesionales colaboran durante un tiempo determinado hasta por ejemplo conseguir una patente. El ejemplo más famoso es el de Steve Jobs y Steve Wozniak . Este tipo de pares son de los más creativos ya que el hecho de que dos individuos muy diferentes puedan, aunque sea brevemente, juntarse de forma que ambos puedan trabajar extrayendo el máximo de sus posibilidades es una especie de milagro.

c).- Encadenados por el éxito. Suele tratarse de parejas “antagonistas” que suelen tener un extraordinario éxito si trabajan juntas pero que no se llevan bien a nivel personal y con frecuencia rompen de forma violenta cuando uno de los miembros o ambos no pueden aguantar más la situación. Suelen ser volátiles por lo anteriormente expuesto.

Sus miembros no siempre están peleando ya que para que se formen debe existir, al menos inicialmente, algún tipo de química entre ellos. Suelen surgir porque las oportunidades extraordinarias que se les presentan si unen sus talentos desbordan a las diferencias en personalidades, actitudes o temperamentos, al menos al comienzo. Pero al aumentar su fama y no resolver sus diferencias, éstas frecuentemente se amplifican.

2.- DEFINIDOS POR LAS SIMILITUDES

a).- “Juntos somos más que dos”. Este es el primer tipo de par que se puede crear intencionadamente. Está formado por dos individuos que hasta ese momento han tenido vidas o carreras incompletas y frustrantes hasta que se juntan. Suelen tener ciertas limitaciones en sus personalidades o habilidades que difícilmente pueden vencer por sus propias acciones.

Estas parejas están constituidas por dos individuos que tienen similares características y atributos pero que por su cuenta no han conseguido desarrollar todo su potencial, pero que juntos logran unos resultados mucho mejores que los que alcanzarían en solitario. El mayor riesgo al que se enfrentan es el derivado de los resentimientos y envidias que pueden surgir entre ellos cunado cada miembro comienza a crecer y a cambiar con el tiempo.

b).- “Castor y Pólux”. Esta es la pareja perfecta, el acoplamiento ideal de dos individuos que son parecidos que pueden intercambiar sus tareas sin ningún problema. Son como “almas gemelas”. Como en el caso de los enamorados estos dúos perfectos, independientemente de sus diferencias en personalidades y comportamientos, tienen una total confianza entre sí y al erradicar cualquier fricción natural entre dos personas, pueden llegar a ser muy sólidos, poderosos y eficaces, llegando a multiplicar las capacidades de cada uno de sus miembros.

Funcionan muy bien a nivel ejecutivo en las organizaciones porque las demandas a las que están sometidos los altos directivos son tantas y variadas que se pueden manejar mejor entre dos individuos, especialmente si ambos piensan de forma similar y tienen una confianza completa en el juicio del otro.

Corren el riesgo de volverse, con el tiempo, herméticos y cuando se rompen el efecto puede ser devastador.

c).- “Salvavidas”. Estos son los equipos que se constituyen porque son la “última oportunidad” de  sobrevivir o de salvar una carrera profesional.

Este tipo de parejas presenta un problema interesante ya que por una parte pueden producir resultados impresionantes, pero,  por otro lado, el punto de partida es tan bajo que los resultados puede que no sean tan destacados y no justifiquen, por ejemplo el mantener a ambos en la organización por los costes que suponen.

Como el emparejamiento se produce para el rescate mutuo de dos individuos que han tocado fondo suele implicar un elevado nivel de compromiso con la relación por ambas partes y puede convertirse en una fuerza formidable especialmente si debajo de los fallos obvios de cada uno de los miembros yacen “regalos impresionantes” que todavía no han aflorado.

3.- DEFINIDOS POR LAS DIFERENCIAS

a).- “Ying y Yang”. Son parejas que combinan a dos individuos con habilidades completamente distintas que al unirse se convierten en una fuerza completa y competitiva. Este tipo de equipos de dos se encuentran fundamentalmente en las fuerzas del orden, vendedores, educadores y creativos.

En los equipos clásicos un individuo es el artista y el otro el empírico, uno aporta las dotes de oratoria y el otro las no verbales, uno es el extrovertido y otro el introvertido. En el mundo de las organizaciones pueden estar compuestos por el ejecutivo y el científico, el vendedor y el productor, por ejemplo. Por sus características son muy volátiles y las fisuras en el equipo pueden comenzar desde etapas muy tempranas de su constitución y los grandes éxitos pueden contribuir a agrandarlas hasta que no pueden remendarse y los equipos desaparecen.

b).- “Contrapeso”. Estas parejas recuerdan a las anteriores pero en lugar de tener habilidades distintas lo que tienen son rasgos de carácter y de personalidad distintos. Sus miembros se necesitan no solo a un nivel profesional sino, también personal, por lo que con frecuencia los pares en el que sus miembros  ejercen de “contrapeso” uno con el otro se rompen por el orgullo, el resentimiento y la posible dependencia creada.

Son eficaces cuando se enfrentan a retos grandes, estresantes y hasta peligrosos, especialmente los que requieren la toma de riesgos junto a la valoración serena de los hechos, ya que cada uno aporta una de estas características.

Las diferencias entre sus dos integrantes pueden ser tan grandes que pueden escoger ignorarlas y si resulta insuficiente mantienen apartadas distintas facetas de sus vidas uno del otro. De hecho una muestra del poder de estos equipos es su capacidad de aceptar determinadas características, actitudes, creencias y comportamientos de la otra parte que no admitirían en ninguna otra persona.

c).- “Dentro/afuera”. Estas parejas funcionan porque los dos miembros miran hacia direcciones opuestas: uno de ellos hacia el mundo exterior y el otro hacia dentro de la organización. Cada uno es experto en su terreno y no se adentra en el del otro, por lo que puede ser que su interacción sea escasa, con frecuencia solo para intercambiar notas.

d).- “La espada y el escudo”. Este es un par de “protección. Uno de sus miembros es fuerte y responsable  y el otro vulnerable y débil. En el mundo de las organizaciones se puede dar en el caso de un profesional de mucho talento que choca con la cultura de la empresa y necesita contar con un “protector” que le va a defender de las amenazas institucionales y permitir que realice su trabajo.

Constituyen uno de los tipos de equipos más interesantes porque con frecuencia los “protectores” tienen poco que ganar con esa relación y mucho que perder al poder ser identificado con el “rebelde”. En ocasiones sus motivos son nobles: creen que hay que defender una idea, quieren sacudir a la organización para que reaccione y salga de su complacencia o sienten un impulso natural de ayudar o son más interesados y buscan desafiar a un compañero robándole a un talento o se sienten aburridos y necesitan nuevos retos. Sea cual sea el motivo casi siempre su conducta va a ser heroica. El “caballero” escoge intervenir y actuar en lugar de retirarse y no arriesgarse.

Suelen ser unos equipos muy eficaces pues combinan, frecuentemente, rasgos que es casi imposible encontrar en una sola persona: experiencia y energía, talento técnico y destrezas directivas, optimismo juvenil y pragmatismo maduro entre otros. Esta es la razón por la que estos equipos cuando tienen éxito no sólo cambian las organizaciones en las que operan sino que las transforman.

Los autores, como conclusión, en relación con los equipos formados por dos personas recomiendan no olvidar que:

1.- Todas las parejas no son iguales.

2.- No debemos reclutar  a las parejas exclusivamente en razón a su compatibilidad o intuitivamente.

3.- Muchos de las parejas más exitosas no responden a lo que pensamos ya que sus miembros pueden diferir en relación con su sedad, talentos, caracteres y temperamentos y a pesar de eso triunfar, hasta con situaciones en que uno de ellos ni siquiera está presente.

4.- Una de las ventajas de contar con tantos tipos de pares es que permiten la creación de un sinfín de equipos mayores.

5.- No debemos sentirnos satisfechos exclusivamente al  identificar y clasificar a los distintos tipos de parejas. El reto más importante es ser capaces de utilizar esta nueva comprensión de forma productiva, para lo cual debemos:

a).- Identificar la necesidad. Tenemos que preguntarnos si la mejor opción es un equipo de solo dos personas y si su rol va a estar muy circunscrito querremos contar con un tipo de equipo que podamos crear y no uno que surja de forma espontánea.

b).- Preparar a los candidatos. Uno de los riesgos de los emparejamientos, especialmente en aquellos en que se juntan individuos con personalidades, actitudes o habilidades  diferentes u opuestas es que los miembros no reconozcan o respeten los logros de cada uno o no se tomen en serio. Para evitarlo se deben orquestar las introducciones apropiadas que fomenten el respeto mutuo.

c).- Determinar la meta. En algunos casos estará clara (desarrollar un nuevo producto o mejorar un servicio ya existente), en otros el objetivo puede ser el mejora el desempeño de cada uno de los miembros del par y en otros la meta será más difusa como descubrir un nuevo mercado, pero en todos los casos lo importante es intentar alinear el tipo de equipo con el reto a alcanzar.

d).- Establecer métricas.

e).- Seleccionar el directivo adecuado para trabajar con ellos. Por ejemplo un equipo “Ying y Yang” puede obtener los mejores resultados si cuenta con un jefe duro que no se ocupa mucho de la salud emocional del equipo.

f).- Mantener una actitud vigilante. De esta forma podremos detectar a los equipos que tienen éxito y colocarlos en situaciones que mejor se adapten a sus habilidades.

g).- Crear oportunidades para acercar a las personas y  formen equipos de forma espontánea.

h).- Llevar un registro de su existencia, tanto de sus éxitos como de sus fracasos. Si consideramos que cada equipo es una combinación única de personalidades, características estructurales y desempeño distintos debemos mantener un registro de todas esas variables y utilizarlas para ir creando equipos con mayores posibilidades de éxito.

i).- Gestionar las transiciones. Los equipos experimentan ciclos a lo largo de su  vida por lo que pueden comportarse de forma muy diferente al inicio, en la cumbre de su actividad o en su etapa final. Un buen directivo debe identificar estas fases mientras ocurren para ajustar su estrategia de comunicación, motivación, recompensa o sanción adecuadamente. 




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