domingo, 24 de marzo de 2024

LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES "IRRESISTIBLES"

 


Josh Bersin en “The seven secrets of the world´s most enduring employee-focused organizations” que estamos comentando, plantea que el cuarto secreto es:

IV.- CULTURA NO REGLAS

Independientemente de que los profesionales trabajen en una oficina o en remoto (o ambos), las compañías irresistibles están siguiendo una estrategia en relación con sus fuerza laboral centrada en mejorar su salud, seguridad y bienestar, a través de la potenciación de  la cultura no de las reglas.

El entorno laboral actual debe estar definido por la cultura, no por las reglas, con el foco puesto en la flexibilidad, libertad y equidad, lo que, en parte, puede implicar remover paredes de cubículos  e introducir modernas plataformas digitales colaborativas, pero la gran ganancia es la creación de una cultura abierta y transparente y el desarrollo de un entorno que la apoye.

El autor define la cultura como los valores, estándares, actitudes y creencias compartidas que caracterizan una organización. Es algo que experimentamos diariamente, pero que no siempre es visible. La mayor parte de las investigaciones sobre el tema muestran que son los líderes los que crean y refuerzan la cultura y solo ellos pueden cambiarla.  

Bersin considera que existen cinco aspectos que definen una cultura irresistible. Éstos son:

1.- El entorno de trabajo: el entorno físico y la experiencia virtual.

2.- El bienestar o la forma en la que la organización apoya el bienestar financiero, la salud física y mental y la seguridad.

3.- La inclusión o lo diverso, inclusivo y transparente que es el entorno laboral.

4.-  El reconocimiento y las recompensas o cómo la organización trata y recompensa a sus profesionales.

5.- La flexibilidad o grado de libertad y autonomía que tienen los profesionales en la organización.

1.- Un entorno de trabajo abierto y flexible

La palabra oficina deriva de la palabra latina utilizada para definir el desempeño de una tarea: officium. En nuestro mundo actual las tareas se pueden realizar frecuentemente en cualquier sitio, como por ejemplo, desde casa, en la oficina, en un aeropuerto, etc…El entorno de trabajo es fluido, aunque el trabajo no lo sea.

El diseño del espacio de trabajo importa. Steelcase una compañía que estudia y diseña nuevos espacios ha encontrado que los empleados más comprometidos son los que suelen tener más control sobre dónde y cómo trabajan, incluyendo tener privacidad cuando la necesitan. Existe casi una correlación perfecta entre el grado de compromiso de un empleado y su satisfacción con el entorno físico de su trabajo.

ANTIGUO ENTORNO DE TRABAJO

ENTORNO DE TRABAJO IRRESISTIBLE

Despacho o mesa fija

Localización dependiendo de las necesidades del empleado

Localizado cerca del equipo, dentro de un departamento

Con frecuencia virtual o trabajando en otra localización pero siempre en estrecha colaboración con el equipo

Presencial, salvo escasas excepciones

Libertad para trabajar desde otras localizaciones en caso necesario

Apariencia física y vestimenta bien definida, estandarizada y corporativa

Forma de vestir informal, personalizada y con unas directrices relajadas y laxas

Necesidad de salir para tomar café o comer, sin espacios reservados para actividades de ocio

Espacios reservados para tomar café, comer, hacer ejercicio, áreas de descanso, de tecnología, etc…

Programas de diversidad dirigidos por el departamento de Recursos Humanos y enfocados a cuotas

Foco en una cultura inclusiva en la que el género, la edad, la raza y las diferencias culturales son valoradas

Existencia de algún tipo de seguro sanitario y de programa de asistencia al empleado

Un amplio programa centrado en el bienestar de los empleados, incluyendo bienestar mental, físico, económico y profesional

Las personas se sienten comprometidas con su compañía y con su jefe

Las personas se sienten socialmente comprometidas con su equipo, su organización y con sus clientes

Los edificios organizados por funciones o departamentos

Colaboración interfuncional facilitada por áreas de comedor, salas de conferencia y espacios libres

Salas de conferencia reservadas para grandes reuniones

Múltiples salas pequeñas de conferencia reservadas para reuniones conjuntas, discusiones o encuentros de grupo

Herramientas de videoconferencia reservadas exclusivamente para los ejecutivos

Todos los puestos de trabajo con acceso a videoconferencias y comunicación al instante

Jornadas periódicas de reconocimiento, de encuentros entre el staff y de toda la compañía

Reuniones frecuentes de reconocimiento, recompensa, feedback, etc…

70% del espacio de oficina sin utilizar antes de la pandemia

Espacios a disposición de todos los trabajadores con el objetivo de reunir a las personas y de ofrecerles alternativas sobre dónde y cómo trabajar

 

El estudio de Deloitte sobre las tendencias en relación con el capital humano en las organizaciones de 2021 afirma que las organizaciones que integran el bienestar de sus empleados en el diseño del trabajo a nivel individual, de equipo y organizacional están construyendo un futuro sostenible en el que los profesionales se sienten bien y alcanzan su mejor desempeño. Estas compañías irresistibles refuerzan su mensaje centrándose en la misión y la agilidad , permitiendo que sus empleados conozcan las razones por las que su trabajo importa y contribuye a lograr un mundo mejor.

Un enfoque centrado en las personas se considera, actualmente, el objetivo estratégico más importante para alcanzar el éxito en numerosos entornos. Éste se caracteriza por:

METAS

LO QUE PUEDEN HACER LOS LÍDERES

LO QUE PUEDE HACER RECURSOS HUMANOS

 

Facilitar apoyo a los profesionales: a sus familias y vidas

 

Empatizar con los trabajadores y ofrecer apoyo personalizado para ayudarles a crear un entorno de apoyo equilibrado

 

 

Rediseñar loa programas de apoyo a las familias para ir más allá de los sanitarios, apoyando el bienestar físico y mental de los profesionales

 

Utilizar la fuerza laboral de forma estratégica

 

Adoptar una visión estratégica a la hora de asignar las tareas, considerando qué personas de la fuerza laboral alternativa cuentan con las competencias requeridas en cada momento

 

 

Trabajar con otros departamentos para crear enfoques estratégicos y tácticos para gestionar esta fuerza alternativa

 

Empoderar a los equipos para que experimenten y aprendan con rapidez

 

Empoderar a los equipos e individuos para que tomen decisiones, apoyarles para que experimenten y modelar el que aprendan de los errores

 

 

Ayudar a crear experiencias más allá del aprendizaje formal para que las personas puedan aplicar lo aprendido, experimentar y aprender de sus errores

 

 

Adaptar la gestión del desempeño

 

Comunicar los objetivos de los equipos y las prioridades frecuentemente permitiendo que las personas puedan recalibrar con prontitud  y ofrecer feedback en tiempo real

 

 

Simplificar los enfoques de gestión del desempeño, poniendo el foco en  lo que moviliza el desempeño y el aprendizaje

 

2.- El bienestar o la forma en la que la organización apoya el bienestar financiero, la salud física y mental y la seguridad.

 

El aspecto más importante del patrón mental de  “cultura, no reglas”  es el poner el foco en el bienestar del empleado. La transición del fomento de la salud y del mantener un buen estado físico a promover el bienestar y el desempeño ha comenzado en la última década, cuando las organizaciones han empezado a ser conscientes de que los empleados de profesiones no manuales (“white collar”)necesitaban programas específicos para mejorar su bienestar y productividad. Un pionero en este tipo de programas es el Instituto para el Desempeño Humano de Johnson & Johnson que ofrece cursos bajo el nombre de “atleta corporativo” en los que enseña a los profesionales cómo gestionar el estrés, ser más resiliente y conseguir un desempeño más sostenible.

Los espacios físicos han sufrido también importantes innovaciones para encajar con el tipo de trabajo y así permitir que los equipos cuenten con lugares de reunión, los individuos con espacios privados  y existan amplias zonas comunes. Steelcase ha descubierto que el principal factor productor de satisfacción en el entorno laboral era el tener control sobre dónde y cómo trabajar, incluyendo disponibilidad de privacidad en caso necesario.

3.- La inclusión o lo diverso, inclusivo y transparente que es el entorno laboral.

Otros factores fundamentales en la cultura “Irresistible” es conseguir que los trabajadores se sientan incluidos y respetados y tengan un sentido y orgullo de pertenencia. Diversos estudios como los realizados por Deloitte o Juliet Bourke han mostrado que los equipos que se sienten incluidos y diversos tienen mejores resultados financieros y que los equipos diversos en relación al género se sienten más seguros, los más diversos racialmente son más innovadores y que en general los equipos con más diversidad tienen mejores resultados.

4.-  El reconocimiento y las recompensas o cómo la organización trata y recompensa a sus profesionales.

El reconocimiento tiene un tremendo impacto sobre el desempeño y sobre la rotación de los profesionales. Un aspecto importante en el reconocimiento es el de la escucha, ya que es similar su impacto al del reconocimiento de logros. Con demasiada frecuencia los líderes interpretan que escuchar a los empleados es similar a una reunión periódica dirigida a mejorar la retención sin más. Pero esto no es suficiente y en la actualidad el nuevo mundo del compromiso implica escuchar a través de múltiples canales y dejar que el empleado hable, ofrezca sugerencias y contribuya a las decisiones que se toman.

En las compañías irresistibles los líderes desde los más altos ejecutivos hasta todos los mandos intermedios deben dedicar tiempo a escuchar, a crear entornos de seguridad psicológica donde las personas se sientan libres para poder ofrecer su opinión y a recoger lo que dicen.

Las retribuciones deben ser personalizadas, adaptadas a cada individuo y justas, basadas en criterios de trabajo claros.

miércoles, 20 de marzo de 2024

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ



 Scott Walker en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que existen una serie de barreras para la comunicación eficaz. Entre ellas:

 

1.- Paso rápido a conclusiones y soluciones sin una reflexión previa.

 

2.- Parálisis por el análisis. En este caso ocurre lo contrario. Continuamos recogiendo información en lugar de buscar soluciones potenciales.

 

3.- Presunciones por lo que en lugar de hechos nos centramos en nuestras opiniones fuertes.

 

4.- Evitación y negación de cualquier señal de tensión.

 

5.- Cambio brusco de tema.

 

6.- Distracciones por las que escuchamos solo en parte al que está hablando.

 

7.- Presunción de  que entendemos la situación por haber experimentado ya una similar previamente o por haber tratado con la otra parte antes.

 

8.- Filtración de lo hablado por lo que escuchamos algunas cosas y otras no.

 

9.- Identificación, ligando todo lo que la otra persona dice a nuestra propia experiencia.

 

10.- Formación rápida de juicios y de opiniones cerradas sobre la situación y la otra persona basada en cómo vemos nosotros las cosas.

 

11.- Intento de lectura de la mente de la otra persona para intentar averiguar lo que está pensando y sintiendo en lugar de escucharla.

 

12.- Práctica de la escucha empática para intentar apaciguar tensiones.

 

13.- Creencia de que nuestra posición es más elevada que la de la otra persona, por lo que no sentimos que seamos iguales.

 

14.- Introducción de nuestro punto de vista en todo.

 

15.- Foco excesivo en lo que queremos decir en lugar de en lo que estamos escuchando, por lo que preparamos nuestra intervención mientras el otro 

domingo, 17 de marzo de 2024

¿CÓMO GESTIONAR A UN EMPLEADO CON “BURNOUT”?

 


Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que cuando nos encontramos ante un empleado con “burnout”  el líder debe ser consciente de que dicho profesional necesitará experimentar cambios en su trabajo, en Su entorno laboral y en su estado emocional.

El término “burnout” fue descrito por primera en dos artículos científicos publicados en 1974 por Herbert Freudenberger, el primero, y por Sigmund Ginsburg el segundo. Freudenberger utilizó el término para describir las consecuencias de un elevado nivel de estrés y altos ideales, especialmente en profesionales dedicados a los cuidados y a la ayuda a los demás. Ginsburg, por su parte, sugirió que los empleados que trabajaban en sectores no relacionados con la ayuda también podían experimentar “burnout”.

En su artículo original de 1974 Freudenberger describió el estado de estar “quemado” como el de sentirse exhausto ante las demandas excesivas de energía, fortaleza o recursos en el entorno laboral. Como sugieren expertos de la Clínica Mayo suele ser un estado de agotamiento físico y emocional que también implica un sentimiento de logros reducidos y de pérdida de la identidad personal. Con frecuencia conduce a un peor desempeño y a una actitud negativa tanto dentro como fuera del trabajo.

El “burnout” ha sido uno de los desórdenes mentales más ampliamente analizado en las sociedades modernas en los últimos años. En 1974 Freudenberger identificaba los siguientes síntomas: físicos, tales como agotamiento, fatiga, dolores de cabeza frecuentes, desórdenes gastrointestinales, insomnio y dificultades para respirar. Loa síntomas ligados al comportamiento incluyen la frustración, ira, actitud desconfiada, un sentimiento de omnipotencia o de exceso de confianza, uso excesivo de tranquilizantes y cinismo.

Desde 1974 los investigadores sobre el tema han añadido otros síntomas adicionales  como absentismo o productividad reducida, un incremento de los errores y accidentes, problemas en la comunicación, una mayor utilización del sarcasmo en las conversaciones, dificultades para la concentración, falta de satisfacción por lo logros y el sentimiento de tener que arrastrarse para acudir al trabajo, entre otros.

Es importante identificar cuando un profesional está “quemado”. Cuando sospechemos que lo puede estar debemos prestar gran atención  a lo que nosotros y sus compañeros han observado y, luego, responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Estamos observando alguna disfunción en su desempeño? Por ejemplo, puede ser menos productivo o cometer más errores. Tenemos que tener encuentra que si estuviese experimentando un episodio depresivo grave también exhibiría estas disfunciones , junto a dificultades para expresarse, pérdida de memoria o dificultad para resolver problemas.

2.- ¿En qué momento se producen los síntomas? ¿Son continuos o surgen en determinadas circunstancias?, ¿Se producen también fuera del trabajo?  El “burnout” se suele producir en entornos laborales, mientras la depresión también lo hace en cualquier otro contexto.

3.- ¿Cuál es el estado de ánimo del empleado? Un profesional “quemado" puede mostrar estados de  ánimo variables. En ocasiones puede mostrar los síntomas asociados al “burnout”, pero en otras ocasiones puede mostrar comportamientos y actitudes más positivas y hasta responder al humor. Por el contrario un empleado que sufre un grave episodio de depresión va a mantener su tristeza y comportamiento restrictivo independientemente de lo que ocurra a su alrededor.

4.- ¿Qué está pensando el empleado? Para saberlo debemos observar lo que dice, que en el caso del  “burnout” va a estar relacionado con preocupaciones sobre el trabajo, mientras en el caso de las depresiones va a manifestarse por sentimientos de desesperanza.

5.- ¿Podemos identificar una razón que explique los cambios en el empleado? Por ejemplo si está sufriendo el duelo por la pérdida de un ser querido o si tiene problemas económicos o si está enfermo  tiene que atender a un enfermo o experimentando un alto nivel de estrés en casa o sospechamos que exista un problema de adicción. Si la respuesta es afirmativa en estas situaciones u otras similares el problema no parece ser debido al “burnout” sino a otras causas.

La siguiente tarea del líder tras responder a las preguntas anteriores es averiguar si el profesional está “quemado” o está experimentado “fatiga de compasión”. Ésta se caracteriza por un conjunto de síntomas, como el “burnout”, pero tampoco se puede considerar una enfermedad.  Se origina normalmente durante nuestros años formativos. Por ejemplo, sobrevivir una infancia muy disfuncional ayuda a crear comportamientos y parones que pueden conducir a niveles elevados de “fatiga de compasión” en las profesiones ligadas  a los cuidados. Una fuerte identificación con las personas o animales indefensos, sufrientes o traumatizados es, posiblemente, el motivo. Las personas más susceptibles a experimentar este tipo de fatiga son aquellas a las que se les ha enseñado a preocuparse por las necesidades de los demás antes de hacerlo por las propias.

Transitional Support, una organización que ofrece apoyo y asesoramiento, asimila la “ fatiga de compasión” al residuo emocional que se produce tras trabajar diariamente con pacientes que están sufriendo, lo que crea un estrés secundario traumático en la persona que está ayudando.

Existen unas diferencias entre “burnout” y este tipo de fatiga  que percibiremos si prestamos la atención adecuada. El “burnout” afecta a personas de todas las profesiones y se suele desarrollar lentamente a lo largo de un periodo extenso de tiempo , mientras la “ fatiga de compasión” está causada por la empatía y surge más rápidamente, pero se recupera antes que el “burnout”, si se identifica en estadios tempranos.

Una vez que hemos recogido y considerado nuestras observaciones ha llegado la hora de hablar con el profesional en privado. Un buen enfoque consiste en expresar nuestra preocupación y describir de forma objetiva lo que hemos observado, ciñéndonos a los hechos. Luego preguntar al empleado lo que piensa que le está pasando. No decirle lo que pensamos, debemos permanecer en silencio y darle tiempo para responder. Si la respuesta es que no pasa nada comentarle que no estamos de acuerdo y si dice que no sabe, pedirle que reflexione un poco más. Luego debemos continuar callados hasta que hable. Si responde atacando decirle que parece que está enfadado y preguntarle la razón, si llora dejarle tiempo y espacio para que libere sus emociones y cuando se calme preguntarle por las causas del llanto.

Con frecuencia el empleado asume, en estas situaciones, que va a recibir una reprimenda y teme que se vayan a tomar acciones disciplinarias. Puede sentir la necesidad de pedir perdón y prometer mejorar. En estos casos hay que decirle que lo que pretendemos es ayudarle y no reprenderle.

En otras ocasiones el profesional responde diciendo que el problema no es suyo y achacándoselo a otro o quitándole importancia, negando que la situación esté dañando su salud y bienestar y que necesite cambiar. En estos casos debemos explicar que no tomar las medidas necesarias va a conducir a una situación de “burnout” y al deterioro de su salud, si es que no ha ocurrido ya, y ofrecernos a trabajar con él para averiguar exactamente lo que está ocurriendo, no solo por él, sino por todos sus compañeros. Si el problema parece que es de índole personal sugerir que busque ayuda externa y si es profesional intentar conducir la conversación hacia lo que está pasando en el trabajo.

La autora recomienda para ayudar a los profesionales que están experimentando signos de “burnout” seguir las siguientes estrategias:

1.- Reasignar tareas

Evaluar si las tareas se han asignado adecuadamente en función de las singulares capacidades  e intereses de cada empleado. Si está poco estimulado asignarle nuevas y excitantes responsabilidades y si todos realizan algún tipo de trabajo tedioso establecer rotaciones para que todos experimenten algo nuevo.  Asegurar que la carga de trabajo se distribuye equitativamente  que nadie tiene asignado la mayor parte del trabajo tedioso o complicado.

2.- Mantener la carga de trabajo en niveles manejables

Establecer plazos de realización razonables procurando que los profesionales no estén sobrecargados de trabajo, pero también que tienen trabajo y no están sin hacer nada.

3.- Reconocer el trabajo bien hecho

El reconocimiento ayuda a los empleados asentirse apreciados y valorados, lo que puede significar mucho para los empleados que padecen “burnout”.

4.- Formar a los profesionales

Discernir qué habilidades tienen que mejorar los profesionales para que puedan desarrollar todo su potencial.

5.- Limitar el trabajo fuera del horario

Procurar que los empleados puedan respetar el horario para el que han sido contratados, por ejemplo, disminuyendo su carga de trabajo o contratando  a nuevos profesionales. Aunque sobrepasar el horario de forma ocasional no es dañino, el hacerlo de manera continua incrementa el  “burnout” en el trabajo.

6.- Facilitar y permitir el que los profesionales puedan desconectar

Los empleados que padecen “burnout”con frecuencia se saltan las horas para comer y los descansos, no utilizan todos su días de vacaciones y de forma rutinaria llevan trabajo a casa. Algunas organizaciones han desarrollado una cultura en la que los empleados deben estar siempre conectados todo el tiempo. Pero esto no es sano ya que los profesionales necesitan tiempo para desconectar para poder volver al trabajo revitalizados.

7.- Ligar las tareas cotidianas con metas a largo plazo atractivas

Las tareas cotidianas se pueden convertir en aburridas e interminables para el profesional que sufre “burnout”. Si se relacionan con metas importantes pueden hacer que el empleado sienta que está trabajando en algo que merece la pena.

8.- Ser un buen ejemplo

Pensar en los comportamientos que tenemos y que observan los empleados para procurar ser un ejemplo para ellos, especialmente los que tienen que ver con el respeto a los periodos de descanso.

 

 

 

 

 

 

 

miércoles, 13 de marzo de 2024

CÓMO MOTIVAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS

 


Tammy Parkins en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de marzo plantea que los mandos intermedios son más eficaces en su trabajo cuando pueden ofrecer a sus equipos coaching, conexión y empoderamiento.

El compromiso de los profesionales es fundamental para las organizaciones pero, aunque el equipo de liderazgo haga en superficie todo lo que tiene que hacer, puede existir una distancia entre los mandos intermedios y los empleados. Las prioridades de los mandos intermedios y las tareas valoradas por la organización puede ser que no estén siempre alineadas, debilitando su unión con los empleados.

Los mandos intermedios se centran en el desempeño, la planificación, los procesos y en la resolución de conflictos. Evalúan a los empleados, delegan las tareas y marcan las prioridades. El objetivo que deben alcanzar en un día determinado dicta su rol: coach, mentor, profesor, administrador, etc. Pero muchos de ellos e tienen que enfrentar a numerosos retos que les pueden agotar y desmotivar, por lo que los líderes de las organizaciones deben facilitarles el apoyo adecuado para ayudarles. Una encuesta global reciente realizada por Mc Kinsey sobre mandos intermedios  ha revelado que solo el 20%  sienten que su organización les permite tener éxito en su gestión de las personas y el 42% dicen que no reciben ningún apoyo.

Los mandos intermedios son vitales para el éxito de  las organizaciones y este hecho debe ser reconocido. Según la encuesta mencionada los mandos intermedios emplean casi la mitad de su tiempo (49%) en roles que no son de gestión, dedicando solo un 28% del mismo a tareas destinadas a la gestión y desarrollo de sus equipos. La encuesta revela que la burocracia es la distracción más común, alejándoles de la dedicación a sus responsabilidades clave.

Es necesario construir una cultura que tengan una visión en la que los mandos intermedios estén comprometidos con ser el vínculo de cohesión con los empleados. Para ello la autora propone que los líderes sigan las siguientes estrategias:

1.- Activar la claridad y la alineación

En ocasiones esta desconexión con los mandos intermedios procede de la falta de claridad y de alineación en relación con las obligaciones de los mandos. Es esencial contar con una visión clara y con una estrategia para que la organización pueda alinear a los mandos intermedios y promover una mejor comunicación. Si se logra se garantizará que los líderes, los mandos intermedios y los equipos trabajen juntos de forma eficaz y transparente.

Los mandos con frecuencia reciben una sobrecarga de información, por lo que deben crear canales de escucha, cuidar sus comunicaciones para que sean apropiadas a cada nivel y centrarse en los temas fundamentales para que separen lo importante del ruido para que todos vayan en la misma dirección.  

2.- Crear una cultura de pertenencia

Se puede lograr promoviendo un entorno en el que los mandos puedan hacer preguntas con libertad y los empleados sean animados a que contribuyan con sus ideas. Cuando éstos se sienten valorados, sienten que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos, lo que genera una mejor moral, junto con un incremento de la creatividad y productividad. Promover el que los mandos intermedios fortalezcan sus capacidades es esencial para que puedan resolver problemas mejor al refinar sus habilidades de liderazgo, lo que va a facilitar una cultura más vibrante y productiva donde la innovación puede prosperar.  

3.- Promover aprendizaje basado en escenarios

Es esencial para los mandos para integrar sus roles, responsabilidades y para centrarse en determinadas áreas en sus planes de desarrollo. Ayuda a definir lo que es  el éxito en sus objetivos. Como líderes es imperativo escuchar a los mandos y ayudarles a definir sus pasos prioritarios. Una reunión semanal con el equipo puede ayudarles a priorizar las tareas y a buscar soluciones a los retos, promoviendo el compromiso y motivando a los profesionales de alto rendimiento.

4.- Ayudar a entender los porqués

Entender las razones que están detrás de cada iniciativa es esencial para los mandos intermedios. Dedicar tiempo a explicar el razonamiento que está detrás de cada decisión puede ayudar a los mandos y a sus equipos a comprenderla mejor lo que va a conducir a mejores resultados. Por tanto, hay que comunicar a los mandos intermedios la información que necesitan saber, las acciones que deben acometer con sus equipos y cómo la compañía o el líder lo enfocaría normalmente.

5.- Reconocer a los mandos intermedios de alto desempeño

Es esencial reconocer a los mandos intermedios de alto desempeño su valor para la organización. Además de compensarles justamente es necesario motivar e inspirarles facilitándoles nuevas oportunidades de crecimiento. 

 

domingo, 10 de marzo de 2024

CÓMO NEGOCIAR COMO UN PROFESIONAL

 


Scott Walker en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que tras décadas de una carrera profesional como negociador en casos de secuestros y extorsión en todo el mundo, ha desarrollado a través de sus experiencias, observaciones y conversaciones una profunda comprensión de lo que funciona y no lo hace en negociaciones de alto riesgo. Más recientemente como consultor de ejecutivos y corporaciones ha aprendido que las mismas reglas se pueden aplicar para conseguir mejores resultados en las negociaciones cotidianas en estos entornos.

Independientemente de la situación los negociadores deben recordar esta regla de oro: “No se trata de ti”. La única forma de conseguir que alguien vaya en nuestra dirección y encontrar una solución con la que podamos estar de acuerdo es escuchar activamente y con empatía, asegurándonos de que la otra persona se siente vista, escuchada y comprendida. Esto es particularmente importante cuando las dos partes están en desacuerdo. Permite generar confianza, gestionar las expectativas y encontrar maneras de abordar las necesidades clave de la otra parte. Es lo que el auto llama el “nivel quinto de la escucha” y es fundamental para una negociación eficaz.

Como decía Ernest Hemingway: “Cuando las personas hablen, escuchar con total atención. La mayor parte de las personas nunca escuchan”. Los negociadores que lo hacen se diferencian, pero se necesita disciplina de mente y cuerpo para lograrlo, especialmente cuando las emociones se encuentran muy exaltadas. El patrón mental adecuado y un conjunto de herramientas pueden ayudar:

I.- PATRÓN MENTAL DE QUINTO NIVEL

Muchas personas solo escuchan el tiempo suficiente para hacerse una idea de lo que la otra parte está diciendo antes de comenzar a formular una reacción o a desconectar para lidiar con otros asuntos en sus cabezas. Esta escucha de nivel 1 puede ser descrita como de “escucha intermitente” y no nos va a ayudar a entender a la otra parte lo suficientemente bien como para obtener un resultado satisfactorio. Supone también una falta de respeto.

La escucha de nivel 2 tiene como objetivo  rebatir. Prestamos atención al mensaje que nos están comunicando solo hasta que choca con algún detonante. En ese momento saltamos y comenzamos a argumentar un punto. Esta interrupción mina la comunicación y la sintonía entre las partes, ya que nos estamos centrando claramente en nuestros intereses y agenda a expensas de las de la otra parte.

En la escucha de tercer nivel estamos buscando una lógica utilizando inferencias para precisar la sustancia y las razones de lo que la otra persona está diciendo. Supone una mejora en relación a los dos niveles anteriores porque estamos tratando de entender los argumentos del otro, pero como esto solo está ocurriendo dentro de nuestras cabezas, no es suficiente. El objetivo es prestar nuestra atención total al otro y obtener más información.

Esto es lo que empieza a ocurrir en la escucha de cuarto nivel cuando empezamos a sintonizar con las emociones así como con la lógica detrás de la posición de la otra persona y a responder de formas que mostramos que somos conscientes de ellas. También, comenzamos a propiciar más diálogos con comentarios como: “Parece que te sientes frustrado con nuestra contraoferta” o “Parece que te apasiona esta propuesta”.

El quinto nivel lleva a esta curiosidad empática a un paso más adelante. Ahora estamos escuchando para comprender e interpretar mejor la autopercepción y perspectivas de la otra parte. Esto nos permite hacer preguntas que promuevan el descubrimiento y la percepción en ambas partes y establecer una sintonía para que podamos empezar a ejercer algún tipo de influencia y conseguir cooperación o colaboración, que debe ser el resultado de todas las negociaciones.

A este nivel algunos llaman de “escucha activa”, término acuñado por el psicólogo Carl Rogers y su colega Richard Farson para describir un proceso por el que “nos introducimos” en las mentes de la otra parte y entendemos realmente lo que están comunicando. En su libro “Active listening” de 1957, escribían que: “ Debemos transmitir al que habla que estamos viendo las cosas desde su punto de vista”.

II.- HERRAMIENTAS

Son útiles para probar a nuestros compañeros de negociación de que estamos prestando este último nivel de atención a su lógica, emociones, perspectivas y finalmente a sus necesidades y deseos, para que empiecen a considerarnos como colaboradores en lugar de como adversarios. Entre ellas tenemos:

1.- Pequeños alentadores

Palabras y frases  muy breves y sencillas como “ ¿y?”, ¿De verdad o realmente?, ¿Entonces?, “Continúa” o “Interesante”, por ejemplo son formas importantes para mostrar que estamos y continuamos estando sintonizados con la otra parte, especialmente si la conversación es telefónica y la otra persona lleva un buen rato hablando.

El objetivo es animar a que la otra parte continúe hablando y se sienta entendida. Introducir nuestros comentarios a un ritmo razonable, por ejemplo uno cada varias frases y, si es una conversación cara a cara asegurarnos de que nuestra expresión facial y el lenguaje corporal son acordes con el tono de nuestra voz, ya sea inquisitivo, neutral o agradable. No distraernos e introducirlos en el momento inadecuado o utilizar excesivamente palabras como genial u OK, porque sugieren que entendemos y estamos de acuerdo y pueden llevar a que la otra parte deje de hablar.

2.- Preguntas abiertas

Animar a la otra parte a que hable abiertamente y comparta su visión de la historia, revelando así lo que es importante o no para ellos, los límites que no están dispuestos a cruzar y las áreas en las que un compromiso es altamente factible.

Nos ayudan a ganar tiempo, a recoger datos, a aclarar malos entendidos y a calmar las emociones, porque fuerzan a la otra parte a considerar cuidadosamente sus respuestas y potenciales soluciones, en lugar de aceptar o rechazar rápidamente una idea o escoger irreflexivamente entre las opciones que les hemos presentado.

Las preguntas abiertas buenas comienzan por “qué  o cuál ” o “quién”, por ejemplo: .”¿Cuál es realmente el asunto?”, “¿Qué te ha pasado para decidir actuar?” , “¿Qué otras opciones tienes?” Debemos evitar preguntas que empiecen por “por qué” porque puede parecer que implican una acusación o un juicio. Mantener la pregunta sencilla y centrada en un tema en cada ocasión. Después de hacer la pregunta mantenernos en silencio para dar a la otra parte tiempo para poder contestar. Tenemos que procurar, también, que se produzca un intercambio de preguntas, para que no parezca que se trata de una entrevista unilateral.

Preguntas cerradas diseñadas para obtener un “sí” o un “no” también pueden servir de ayuda, particularmente cuando necesitamos información específica, como por ejemplo: “¿Tienes alguna otra propuesta que presentar?”. Pero un exceso de ellas puede parecer que se trata de un interrogatorio. Preguntas dirigidas como, por ejemplo: “¿Cuál de nuestros competidores está tratando de captarte?” deben ser evitadas siempre que sea posible porque transmiten la impresión de que estamos emitiendo juicios o buscando apresuradamente una respuesta.

3.- Rememorar las últimas palabras o frases clave utilizadas por la parte contraria

De esta forma estamos demostrando que hemos escuchado y sintonizado. En negociaciones muy acaloradas o rápidas nos puede dar tiempo para serenar nuestras emociones y formular respuestas apropiadas o preguntas abiertas. Al elegir cuidadosamente que palabras repetir podemos conducir la conversación en la dirección que deseemos.

4.- Etiquetado emocional

Es una forma de ayudar a que la otra aparte pueda controlar sus sentimientos, acciones y prejuicios, preservando así sus capacidades para pensar de forma racional y objetiva. Implica ofrecer una observación sin juicios sobre las emociones que pensamos que la otra persona está experimentando, los problemas a los que se está enfrentando, la forma en la que está actuando o los puntos de vista que mantienen de una manera que les permita estar en desacuerdo con nosotros. Por ejemplo: “Parece que estás enfadado conmigo” o “Tengo la impresión de que ….” Aunque etiquetemos la emoción, comportamiento o punto de vista de forma incorrecta estamos indicando que estamos prestando atención y que queremos entender mejor a la otra parte.

5.- Parafrasear

Implica emplear nuestras propias palabras  para reproducir lo que nos ha dicho la otra parte y asegurarnos de que hemos entendido bien todo lo transmitido. Para ello debemos centrarnos en el contenido en lugar de intentar utilizar el mismo lenguaje. Podemos comenzar diciendo, por ejemplo: “parece que lo que estás diciendo es….” o “lo que estoy escuchando es…..” Asimismo tenemos que ofrecer la oportunidad de aclarar o corregir lo que hemos comentado utilizando, por ejemplo las siguientes frases: “ Corrígeme si me he equivocado” o “¿ He entendido bien lo que quieres decir?”

6.- Afirmaciones personales

Dirigidas a explicar cómo la situación o la negociación nos está afectando. Deben incluir tres elementos: comportamiento o situación ( describe lo que la persona ha hecho o lo que ha ocurrido), sentimientos ( cómo nos afecta) y consecuencias ( cuál ha sido el resultado). Por ejemplo, podemos decir: “ Cuando desechaste mi propuesta inmediatamente, me sentí frustrado, porque parece que no valoras lo que puedo ofrecerte”.

7.- Pausas

Dan a la otra parte tiempo para pensar, seguir hablando o hasta para desahogarse de maneras que pueden resultar informativas para nosotros. Lo que tenemos que hacer es evitar responder después de que parezca que los otros han terminado de hablar hasta que la pausa comience a ser algo incómoda y mantenerla unos segundos más., lo que termina obligando a la otra parte, frecuentemente, a llenar el silencio y continuar hablando.

8.- Resumir

Como en el caso de parafrasear implica mostrar que hemos comprendido lo que nos han intentado decir. La diferencia está en que repetimos las palabras de la otra parte en lugar de emplear las nuestras, para que puedan ver su argumento con mayor claridad y generar confianza. Esta técnica es útil cuando la otra parte ha ofrecido mucha información o una narrativa larga y confusa.

Cuando usamos estas técnicas para convertirnos en un oyente de quinto nivel estimulamos nuestra capacidad para empatizar, nuestra habilidad para encontrar terreno común y las posibilidades de conseguir la colaboración de la otra parte. Laurence Alison en su libro “Rapport” recomienda que los negociadores se hagan las siguientes preguntas:

a).- “¿Estoy siendo honesto o estoy tratando de manipular a la otra persona?”

b).- “¿Estoy mostrando empatía y viendo las cosas desde la perspectiva de la otra persona o me estoy concentrando exclusivamente en mi punto de vista?”

c).- “¿Estoy respetando y reforzando la autonomía de los otros  y su derecho a elegir o estoy tratando de forzarles a hacer lo que yo deseo?”

d).- “¿Estoy escuchando cuidadosamente y reflexionando para poder mostrar una comprensión más profunda y para generar intimidad y conexión?”

Finalmente, los negociadores más eficaces van más allá de la escucha empática y de los otros elementos que sirven para generar sintonía y pasan a hacer afirmaciones y requerimientos constructivos. Cuando hemos trabajado para comprender los intereses, necesidades y perspectivas de la otra parte sin dejarnos llevar por las emociones y juicios y nos hemos asegurado de que son conscientes de ello y confían en que lo hemos hecho, es cuando hemos ganado el derecho a hablar de nuestras propias necesidades, intereses y perspectivas y a hacer requerimientos específicos y proponer soluciones.

Las negociaciones que tienen éxito comienzan con la gestión de nuestras propias emociones, el resto se debe centrar en la otra parte para escuchar bien y mostrar que lo hacemos para construir confianza y poder encontrar soluciones atractivas y aceptables para ambas partes.